Comportamiento Organizacional

D K H A T K : K N I M Í O La capac itac ión in te rcu ltu ra l no sirve Al parecer, los académicos aceptan que la expansión del mercado mundial tiene múltiples implicaciones en la práctica administrativa. En consecuencia, son claros partidarios de la necesidad de ima capacita­ ción intercultural. Sin embargo, la mayoría de las sociedades no ofrecen capacitación intercultural a sus empleados. Por ejemplo, algunos estudios esta­ blecen que sólo treinta por ciento de los adm inistra­ dores estadounidenses que salen a cumplir misiones al exfranjero. entre uno y cinco años, reciben capaci­ tación intercultural antes de su partida. ¿Por qué la mayoría de las organizaciones no ofrecen a sus adm inistradores una capacitación in te rcu ltu ra l? Proponemos dos posibles explica­ ciones. Una es que la a lta dirección piensa que “adm in is tra r es adm in is tra r” , sin que importe dón­ de. La otra explicación es que la alta dirección piensa que la capacitación in tercultu ra l no es efectiva. A diferencia de las pruebas presentadas en este capítulo, muchos adm inistradores generales siguen pensando que las capacidades adm in is tra ­ tivas se pueden transfe rir, a la perfección, de una cu ltu ra a otra. Un buen adm in istrado r en Nueva York o Los Ángeles, por ejemplo, debe ser igual de eficaz en París o Hong Kong. En las organizaciones donde predom ina esta opinión, usted no encon­ tra rá n ingún interés por la capacitación in te rcu l­ tu ra l. Es más, es probable que no se haga gran esfuerzo por seleccionar a los candidatos para actividades en el extranjero con base en su capa­ cidad para integrarse o adaptarse a una cu ltu ra específica. Las decisiones de selección para pues­ tos en el extranjero en estas organizaciones se toman primo rd ia lmen te usando un solo criterio: El récord de pista nacional de la persona. Podemos decir que la mayor parte de los direc­ tores generales reconocen en la actualidad que las diferencias culturales sí afectan el rendimiento ad­ ministrativo. Sin embargo, las organizaciones siguen sin ofrecer capacitación intercultiu'al porque estos administradores dudan de la eficacia de la capacita­ ción. Argumentan que las personas que no pueden aprender a adm inistrar en una cu ltiua extranjera después de sólo unas semanas o meses de capacita­ ción. La cultura de un país se entiende después de haber asimilado información de muchas fuentes con el paso de muchos años. No es algo que se canalice al aprendizaje a corto plazo, aunque el programa de capacitación sea m uy intensivo. Dados estos argumentos, sería raro encon­ tra r que las organizaciones ofrecen capacitación in te rcu ltu ra l. Pensamos que los altos ejecutivos de las organizaciones suele adop tar una de entre tres posiciones para seleccionar al personal adm i­ nistrativo que cumplirá con misiones en el extran­ je ro . Una p o s ic ión co n s is te en ig n o ra r las diferencias cu lturales. No se preocupa al respecto y seleccionan sólo con base en los antecedentes adm in istra tivos del ind ividuo . O tra posición con­ siste en con tra ta r a nacionales para adm inistj-ar las operaciones en el extranjero. Como la capaci­ tación in te rcu ltu ra l no sirve, cuando una empresa como IBM necesita que un ejecutivo ocupe un puesto clave en en Italia, quizá func iona mejor si contra ta a un ita liano . Esta solución ha resultado incluso más fácil para las empresas estadouni­ denses en años recientes conforme el número de extranjeros en escuelas de adm in istración de Es­ tados Unidos y Canadá ha aumentado. Por ejem­ plo, ahora hay miles, literalmente, de italianos, árabes, alemanes, japoneses y otros extranjeros que tienen posgrados en adm in istración de u n i­ versidades estadounidenses, comprenden las prácticas adm in istra tivas estadounidenses y han regresado a sus países de origen. La tercera so lu ­ ción del problema consiste en con tra ta r a nacio ­ nales o capacitar intensivamente a las personas para que sean asesores de la adm inistración . Un ejemplo que viene al caso sería AT&T que envió a un ejecutivo y a su fam ilia a Singapur durante bastante tiempo para que se compenetrara con el ambiente y aprendiera cómo se ejecutan los nego­ cios en Singapur. Después, el hombre regresó a Nueva York en calidad de residente expCTto en Singapur. Cuando surgen problemas respecto a ese país, se le llama para que proporcione su opinión. La evidencia de este argum ento proviene de J . S. Black y M. M endenhall. “C ross-Cultiu'al T raining Effectiveness: A Review a n d a Theoretical Fram ework for F u tu re Research", A cadem y o f Management Review , enero de 1990, pp. 113-36: y A. Kupfer, “How to Be a Global Manager". Fortufie, 14 de marzo de 1988, p. 52.