Comportamiento Organizacional

C A S O 3 G en e ra l E le c t r ic e n H u n g r ía Tungsram, de acuerdo con estándares húngaros, era un exitoso fabricante de focos. En 1989, tenía siete por ciento del mercado europeo y ventas anuales por 300 m illones de dólares. Sin embargo era d ifíc il considerarla una empresa bien adm inistrada. Por ejemplo, sus líneas de montaje tecnológicamente actualizadas, rompían uno de cada cuatro focos. Sus prácticas contables y de control se parecían más a las descritas en una novela de Charles Dickens que a las existentes en la mayor parte de las compañías estadounidenses. Tungsram fue fundada en 1896. En los primeros años del presente siglo, la compañía fue pionera en el uso de filamento de tungsteno, elemento clave de los focos modernos y era lo máximo de la tecnología avanzada de la época. Pero, después de la Segunda Guerra Mundia l, muchos de los mejores científicos de Hungría salieron del país cuando los comunistas se hicieron cargo. En los siguientes cuatro decenios, la innovación en Tungs­ ram y otras empresas húngaras se vio ensombrecida por el impu lso maniático de cum p lir con las cuotas de producción fijadas por el plan central del gobierno. No obstante, en enero de 1990, General E lectric adqu irió acciones que le daban el control de Timgsram. ¿El motivo de GE? El acceso a los mercados que crecían en Europa o rienta l y occidental. La actividad de convertir una empresa que perteneció al estado al capitalismo está re su l­ tando un verdadero desafío peU'a GE. Los adm inistradores de Tungsram no han tenido experiencia real en la toma de decisiones. Por ejemplo Karoly Vigh lleva en Tungsram más de tre in ta años y fue ascendiendo hasta un puesto en la alta dirección. Sin embargo, nunca se le motivó a tomar decisiones propias. El antiguo régimen recompensaba la sum isión, no la inicia tiva . Cuando GE se hizo cargo, Vigh fue nombrado director técnico de la división amb ien ta l que, antes, había estado descuidada. Vigh, como había hecho siempre, esperó a que le llegaran instrucciones de los planeadores centrales. Pero no llegaban. Empezó a tomar algunas decisiones tentativamente, pero de nueva cuenta, como consecuencia de su larga experiencia laboral en una empresa socia­ lista , quería comunicarle a su jefe todo lo que había y que éste le diera su opinión respecto a todo. Vigh descubrió que su jefe, educado en Estados Unidos, no quería estar cuidándolo. Le dijo: “Si yo tengo que tomar todas tu s decisiones, entonces uno de los dos sale sobrando". La respuesta de Vigh fue de asombro: “Tanta libertad, tan ta responsabilidad, no estamos acostumbrados a ello“ . Una de las actividades más difíciles que enfrenta GE es remozar el extraño sistema de registros de Tungsram. La introducción de una red de co- m im icación de datos integrados capaz de u n ir a todas las operaciones de Tungsram, localmente y en toda Europa, se ha demorado por un par de años por im sistema telefónico húngaro que hace que llam a r a Estados Unidos suela resu lta r más fácil que llama r al o tro extremo de Budapest. Y las Fuente; B asado en R. Thurow, "Viendo la luz," The Waíí Sírceí Journal, 20 de septiem bre de 1991, pp. R1-R2.