Comportamiento Organizacional

BL C O M P O R T A M IE N T O C) li ANI Z r I 11 S r\ \, r. N f N (. «. M | : M ÍJ LO 13AL Los a tr ibu to s dom inan tes de la personalidad varían de una cu ltu ra nacional a o tra Sin duda , u n p a ís cua lqu iera no tiene tipos de persona lidad com unes. Por ejemplo, en casi cua lqu ier c u ltu ra h ay p e rso n a s que co rren rie s­ gos y o tra s que no. Sin embargo, la c u ltu ra del pa ís sí influye en las c a ra c te rística s do rn inan tes de la persona lidad de s u s h ab itan te s . Defenda­ mos e sta posición ana lizando tre s a trib u to s de la personalidad : El p u n to de control, la o rien ta ­ ción a la realización y el au to rita rism o . En el cap ítu lo 3 se hab ló de “la relación de la p e rson a con el am b ien te” como u n a división de valor que d istingue a las c u ltu ra nacionales. Se dijo que los e stadoun id en se s p ien san que pueden dom ina r el medio am b ien te, m ien tra s que h a b ita n te s de o tra s sociedades, como los de los pa íse s del O rien te medio, p ien san que. en esencia, la vida e s tá de te rm inada. Nótese el estrecho pa ra lelism o con el p u n to de control in terno y el externo. Podríamos e sp e ra r un a mayor proporción de p e rson a s con p u n to in te r­ no en la población económ icam en te activa de E stado s Unidos y C an ad á que en la de Arabia S au d ita o Irán. E stado s Unidos es conocido por la impo r­ tan c ia que concede a l ind iv idualismo y a los logros. Los adm in is trado re s e stad o u n id en se s a diferencia de, por ejemplo, los del Tercer Mundo deben e sp e ra r m á s em p leados con u n a m e ta de g rand e s realizaciones. El au to rita rism o e s tá m uy relacionado con el concepto de la d istan c ia del poder. En socie­ dade s donde el poder e s tá a m u ch a d istanc ia , como México o Venezuela, debe h ab e r u n a p ro ­ porción im po rtan te de individuos con p e rso n a ­ lid a d a u t o r i t a r i a , s o b r e to d o en la c la s e gobernante. Por o tra parte, como Estados Unidos no tiene u n a calificación a lta en e s ta dimensión , se prevé que las p e rsona lidade s a u to rita ria s no p revalecen tan to como en los p a íse s que tienen u n a g ran d istan c ia del poder. Autoestim a Grado en que un a persona se acepta o se rechaza. m enos y convencen a o tros m á s que las p e rso n a s poco m aqu iavélicas.^ *Sin embargo, los facto res de la situac ión m oderan los re su lta d o s de las p e rson a s m uy maqu iavélicas. Se h a visto que é s ta s p ro sp e ran (1) cu ando in te ra c tú an fren te a fren te con o tra s p e rson a s, en lugar de hacerlo de m an e ra ind irecta; (2] cuando la situac ión tiene u n m ínimo de reg las y reg lam en tos, p e rm i­ tiéndo les u n espacio p a ra la improvisación y (3) cu ando la pa rticipación emocional con detalles irrelevan tes p a ra g an a r d is tra e a la s p e rso n a s poco maquiavélicas.^^ ¿Debemos llegar a ia conclusión de que la s p e rso n a s m u y m aqu iavé ­ licas son bu eno s empleados? La r e sp u e s ta depende del tipo de empleo y de las implicaciones é ticas que se consideren al eva lua r el rend im ien to . En empleos que requ ie ren la hab ilidad p a ra negociar (como las negociaciones laborales) o cuando existen recom pen sas su b s tan c ia le s po r el triun fo (como en las v en ta s a comisión) las p e rso n a s m uy m aqu iavélicas s e rán p ro d u c ti­ vas. Pero si el fin no ju stifica los medios, si ex isten p a rám e tro s abso lu tos de comportam ien to , o si los tre s facto res de la situ ac ión que se señ a la ron en el párrafo an te rio r no son evidentes, n u e s tr a capac idad p a ra p rever el rend im ien to de u n a p e rson a m uy maqu iavélica s e rá m ucho m eno r. AUTOESTIMA Cada p e rson a se a c ep ta o se rechaza en d is tin ta medida. E s ta ca rac te rística se llam a autoestima.®^