Comportamiento Organizacional

La teoría del aprendizaje ayuda a los administradores a diseñar programas de capacitación. Por ejemplo. Motorola invierte $50 millones al año para capacitar a sus empleados. La teoría del aprendizaje ayudó a desarrollar las técnicas que esta empleada de Motorola usa en robots de programación. DavidWalherg p a ra a fron ta r m ás responsab ilidades, debe fijarse en quién ado p ta el rol de m en to r. La creación de p rog ram as formales de in strucc ión (que a sign an m en to res, de m an e ra oficial, a los individuos jóvenes) perm ite a los a ltos ejecutivos manejar el proceso y aum en ta la probabilidad de que los protegidos sean moldeados de acuerdo con los requerimientos de la alta dirección. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN Au togestión Técnicas de aprendizaje que perm iten a los Individuos adm in istrar su conducta de tal m anera que se requiera de m enos control adm inistrativo externo. T ratem os de re sum ir lo que hemos ap rend ido en térm inos de la rep e rcu sio ­ n e s que las ca rac te rística s biográficas, la capacidad , la p e rsona lidad y el ap rend izaje p roducen en el rend im ien to y la satisfacción de los empleados. Características biográficas La adm in istrac ión tiene fácil acceso a las c a rac te rística s biográficas. En su m ayor p a rte , é s ta s son da to s que con tiene el archivo pe rsona l de casi cua lqu ier empleado. Un resum en de las investigaciones estab lece u n a se rie de conclusiones que vald ría la p en a señ a la r. En p rim er lugar, no es fácil realizar previsiones exactas de la p roductiv idad del empleado con b a se en los d a to s biográficos. La afirmación m ás sólida que se pu ed e hacer es que la idea de que la p roductiv idad del empleado d ism inuye con la edad es u n m ito. No ob stan te , la s ta s a s de au sen tism o , de ro tación y de satisfacción labo ral sí están su je ta s a la influencia de d iversas c a ra c te rístic a s biográficas. Las p ru eb a s m á s evidentes se refieren a la edad del em p leado y a su an tigü ed ad en la organización. Es menos p robab le que los trab a jad o re s que tien en m á s año s renun c ien a su trabajo . De igual m an e ra , la an tigü ed ad gu a rd a u n a relación negativa tan to con las au sen c ia s , como con la rotación. Es decir, es m eno s p robab le que renun c ien los emp leados que llevan m á s años de servicios y tienen mejor récord de asistencia. Es más. cuan to mayor sea d tiempK) que el empleado haya du rado en su empleo anterior, tan to menor se rá la probabilidad de que este empleado renuncie a su empleo actual. Las investigaciones sob re o tra s dos variab les (el sexo y el e s tado civil) tam b ién p rodu jeron resu ltado s in te re san te s. Las m u je res tien en peores