Comportamiento Organizacional

Primer umpire: "Algunas bolas y algunos ‘s tr ik e s ’ que canto como son”. Segundo umpire: "Algunas bolas y algunos "strikes' que canto como los veo”. Tercer umpire: “A lgunas bolas y algunos 'strikes* que no son nada ha s ta que yo los canto". H . C a n t r i l L a pe rson a de la foto es u n ejecutivo de u n a g ran em p resa. Con sólo m ira rla, ¿pod ría u s ted decir si el ejecutivo e s tá tra b a ja n d o o d e s c a n s a n ­ do? ¡Segu ram en te no! Sin embargo, el jefe de este ejecutivo e s tá fo rm ándose op in iones de él. con stan tem en te . El hecho de que el jefe lo pe rc iba, en este caso, "como a u n a p e rson a sen tad a , p ap ando m oscas" o “como a algu ien en tregado a u n a m ed itación p ro fund a”, d epende rá de d iversos facto res. Por ejemplo, ¿ cu án to tiempo tiene el jefe de conocerlo? ¿Cuál h a sido su rend im ien to en el p a sado ? ¿Ha adop tado e s ta a c titu d en o tra s ocasiones? ¿Cómo se com po rtan o tros que tienen p u e s to s sim ila res? Las r e sp u e s ta s a p reg u n ta s de este tipo con tribuyen m ucho a la m an e ra en que el jefe in te rp re ta la condu c ta del ejecutivo. E s te ejemplo nos recu e rd a que nad ie ve la realidad : que todos inter­ pretam os lo que vemos y lo llamam os realidad . Es p robab le que teng a que co n te s ta r u n a fo rm a de evaluación sob re el cu rso que e s tá tom ando y sob re el profesor que lo e s tá im partiendo . Si el g rupo es lo b a s ta n te g rand e es casi segu ro que la s re sp u e s ta s que evalúan al profesor s e a n m uy va riad as. En a lguno s casos, h a b rá e s tu d ian te s que califiquen al profesor de “excelente" y o tros del m ismo g rupo que d igan que es “malo". Claro e s tá que la forma de e n s eñ a r del profesor es u n a con stan te . Incluso a u n q u e los e s tu d ia n te s ten g an al m ismo profesor, pe rc ib irán su eficacia de d iferen te m an e ra . Al p a rece r, la percepción es como la belleza, “es tá en la m irad a de qu ien la contempla". ■