Comportamiento Organizacional

Percepción selectiv a l^ns persom is Inlcrprf't.nn nquollo que ven d<- m íincra sch'ctivn y ron b ase en s u s lnter«‘srs, pnsnclo, exi^crlencin y nclKiides. ñ a s inven tan técn icas p a ra que la activ idad les re su lte m á s manejab le. E s ta s técn icas sue len ser valiosas (nos pe rm iten percib ir con rap idez y exactitud y nos propo rcionan da to s válidos p a ra h a c e r previsiones). Sin embargo, no son infalibles. Nos pueden m eter en p rob lem as, y de hecho lo h acen . Es conveniente en tende r estos cam inos p a ra poder reconocer c u á n ­ do pueden p roducir d isto rsiones significativas. LA PERCEPCIÓN SELECTIVA Cualqu ier ca rac te rística que h ag a qu e u n a pe rsona , objeto o c ircun stan c ia d estaque , a um e n ta rá la p robab ilidad de qu e se a percib ido . ¿Por qu é? Po rque no s r e s u lta im posib le a s im ila r todo lo que vemos, sólo se pueden c ap ta r ciertos estímu los. Esto explica po r qué. como se dijo an te s, es m á s p robab le que no te a u to s como el suyo o po r qué a lg u n a s p e rson a s reciben u n a rep rim enda de su jefe po r h ace r algo que. cu ando lo hace otro empleado, p a sa inadvertido. Como no podemos ob se r­ var todo lo qu e p a s a en nu e stro en to rno , op tam os po r u n a p ercep ción se lec tiva . Un ejemplo clásico ilu s tra cómo los in te rese s creado s pueden influir considerab lem en te en los p rob lem as que vemos. D earborn y Simon“^realizaron u n e stud io de la percepción con vein ti­ tré s ejecutivos que leyeron u n caso completo que describ ía la organización y las activ idades de u n a em p re sa siderú rg ica. Seis de los vein titrés ejecu ­ tivos tra b a ja b a n en ven tas, cinco en producción , cu a tro en con tab ilidad y ocho desem p eñ ab an d iferen tes funciones. Se pidió a cad a uno de los ejecutivos que expusiera por escrito el prob lem a m á s im po rtan te que h u b ie ra encon trado en el caso. O chen ta y 1res po r ciento de los ejecutivos de v en ta s calificaron la s v en ta s de im po rtan tes, m ien tra s qu e sólo vein ti­ nueve po r ciento de los dem ás lo hicieron. Esto, sum ado a o tro s re su ltad o s del estud io , llevó a los investigadores a la conclusión de que los p a rtic ip an ­ te s percib ían a sp ec to s de u n a situac ión que se relacionaba conc re tam en te con las activ idades y las m e ta s de la un id ad en la que tra b a ja b a n . La forma en que u n g rupo percibe las activ idades de la organización es a lte ra d a de m an e ra selectiva p a ra ad a p ta rla a los in te rese s creado s que rep re sen tan . Es decir, cuando los estímulos son ambiguos, como en el caso de la empresa siderúrgica, la percepción suele estar m ás su jeta a la b a se de la interpretación del individuo (es decir, actitudes, intereses y pasado) que al estímulo mismo. Pero, ¿cómo opera e s ta selectividad como cam ino p a ra ju zg a r a o tros? Como no podemos asim ilar todo lo que observam os, c ap tam o s p a rte s de a qu í y de allá. E s ta s p a rte s no son elegidas al azar, po r el con trario , son escogidas de m an e ra selectiva de a cu e rdo con n u e s tro s in te reses, pa sado , experiencia y a c titud e s. La percepción selectiva no s pe rm ite “in te rp re ta r" a los dem ás con velocidad, a u n q u e a riesgo de ob ten e r u n cu ad ro p>oco exacto. Como vemos aquello que querem os ver. podemos llegar a conc lusiones in fu n d ad a s a p a rtir de u n a situac ión am b igua. Si en la oficina co rre el rum o r de que las v en ta s de la com pañ ía h a n ba jado y de que pod ría h ab e r desp idos m asivos, la visita de r u tin a de algún ejecutivo de la oficina m a triz pod ría se r in te rp re tad a como el p rim er paso de la adm in istra c ión p a ra identificar a la s p e rson a s que se rán desped idas, cuando en rea lid ad ello e s tá to ta l­ m en te alejado de la m en te del ejecutivo v isitan te. E fecto de halo Form arse un a opinión genera] de u n a p erso n a con base en u n a sola característica. EL EFECTO DE HALO Cuando nos formamos u n a op in ión general de u n a p e rson a a p a rtir de u n a so la ca rac te rística , como la inteligencia, la so c ia ­ b ilidad o el aspecto , e s tá funcionando el e fe c to de halo. E ste fenóm eno se p re s e n ta m u ch a s veces cu ando los e s tu d ian te s eva lúan a s u profesor. Los e s tu d ia n te s qu izá se fijen en u n rasgo aislado , como el en tu s ia sm o , y canalicen toda la evaluación en su forma de ju zg a r al profesor a p a rtir de e s te ún ico rasgo. Por tan to , u n profesor pu ed e se r tranqu ilo , segu ro de sí