Comportamiento Organizacional

catalogado de desleal y qu ed a r excluido de toda posib ilidad de progreso en e! fu tu ro . No se tr a ta de que las o rganizaciones ten g an razón al pedir lealtad o no, a u n q u e m u ch a s lo hacen ; esa valoración de la lea ltad o en trega de u n empleado es u n ju icio subjetivo. 1x5 que u n a p e rso n a qu e decide percibe como lea ltad pu ed e s e r considerado conform ismo excesivo por o tra . Algunos p u ed en con sid e ra r que el empleado que ob jeta u n a decisión de la a lta adm in istrac ión es desleal y o tros pueden considerarlo p reocupado e in te ­ resado . Cuando se evalúa la a c titu d de u n a p e rsona , como cu ando se valora la lea ltad , se debe reconocer que se tr a ta de la forma en qu e se percibe a u n a pe rsona . EL VINCULO ENTRE LA PERCEPCION Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES En la s organ izaciones, las p e rson a s tom an decisiones. Es decir, eligen u n a de e n tre dos o m á s a lte rna tiva s. Por ejemplo, la a lta adm in istrac ión de te rm in a las m e ta s de la organización, los p rodu c to s o servicios que ofrecerá, cómo se o rgan izará la oficina m atriz de la sociedad o dónde se ub ica rá la nueva fábrica. Los adm in is trado re s de m ando s med ios y bajos d e te rm in an los p rog ram as de p roducción , seleccionan a los emp leados nuevos y deciden cómo se a s ig n a rán los aum e n to s sa la ria le s. Claro e stá qu e tom a r decisiones no es ca rac te rística exclusiva de los adm in istrado re s. Los emp leados no adm in istra tivo s tam b ién tom an decisiones qu e afectan s u trab a jo y la organización en la que tra b a ja n . Las m á s obvias de e s ta s decisiones pueden ser p resen tarse a traba ja r o no u n día cualquiera, la can tidad de esfuerzo que se h a rá estando en el trabajo y si cumplir u n a orden del jefe o no. Por consiguiente, las decisiones individuales son u n a parte importante del comp>ortamiento organizacional. Sin embargo, en las organiza­ ciones. la m ane ra de decidir de las pe rsonas y la calidad de s u s opciones fmales e stán estrecham en te su jetas a la influencia de s u s percepciones. Las decisiones se tom an como reacción a n te u n p rob lem a. Ex iste u n a d isc rep an c ia e n tre el estado corriente de las co sa s y el e s tado d e seado la cua l requ ie re que se consideren o tros cu rso s de acción. Por ejemplo, si su a u to se descom pone y si .depende de él p a ra tra n s p o rta rs e a la escuela, te n d r á u n p rob lem a que requ ie re u n a decisión. Por desg racia, la mayor p a rte de los p rob lem as no se p re s e n tan en u n p aqu e te bon ito con u n a e tiqu e ta que dice claram en te: “problema". El problema de u n a p e rson a pu ed e rep re s en ta r u n estado satisfactorio d e las co sa s p a ra o tra. Un adm in is trado r puede p e n s a r que el hecho de que la s v en ta s trim e stra le s de s u división h ayan d ism inu ido dos po r ciento es u n p rob lem a serio que requ ie re de u n a acción inm ed iata. Por el con trario , a lgún compañero de o tra división de la m ism a compañ ía, cuyas v en ta s tam b ién h a n reg istrado u n a d ism inución del dos po r ciento, pu ed e p e n s a r que se tr a ta de algo m uy satisfacto rio . Por tan to , el p e n s a r qu e existe u n p rob lem a y que se debe tom a r u n a decisión es cuestión de percepción. Es m ás. tod a decisión requ ie re que se in te rp re te y evalúe la in fo rm a­ ción. Normalmente, los d a to s se reciben de d iversas fu en te s y se tien en que seleccionar, p ro ce sa r e in te rp re ta r. Por ejemplo, ¿qué d a to s son im po rtan tes p a ra la decisión y cuá les no lo son? La forma en que la p e rson a qu e decide pe rc iba la s co sas c o n te s ta rá la p regun ta . Se en co n tra rá n a lte rn a tiv a s y se ev a lu a rán las deb ilidades y fortalezas de cad a u n a de ellas. De nueva cu en ta , como la s a lte rn a tiv a s no v ienen con “b a n d e rita s ro ja s” que las iden tifiquen como tales, n i con los defectos y v irtud e s m a rcado s con