Comportamiento Organizacional

TABLA 5 '2 Criterios y ponderaciones para eleg ir una un iversidad Criterio« Ponderaciones Posibilidad de ayuda económica 10 Fam a de la universidad 10 Costo anu al 8 Planes de estudios 7 LIbicaclón geográfica 6 R equisitos de adm isión 5 C alidad de la vida social 4 T am año de la institución 3 Proporción de hom bres a mujeres 2 Atractivo físico de las Instalaciones 2 La persona que quiera optimizar la decisión para elegir una universidad, deberá identificar todos los criterios relevantes al respecto, ponderarlos y después eveüuar cada alternativa comparándola con estos criterios. El proceso explica por qué dos personas pueden considerar la misma serle de alternativas pero escoger cosas muy diferentes. Claudia Parks/Tlie Stock Market cu e n ta facto res como el hecho de que s u s am igos fu e ran a la un iversidad , la posib ilidad de u n empleo de medio tiempo y el hecho de que se exija a los e s tu d ia n te s vivir den tro de la un iversidad . T ra tándo se de o tra pe rsona que tuv ie ra qu e decidir en cu an to a u n a un iversidad , los criterios emp leados pod rían s e r b a s ta n te diferentes. E s te segundo paso es im po rtan te po rque sólo identifica los criterios que la p e rson a que decide conside ra relevan tes. Si u n criterio no apa rece en la lista, se considera que no tiene im po rtancia p a ra e s ta pe rsona . PASO 3: ASIGNAR PONDERACIONES A LOS CRITERIOS. Los criterios de la lis ta del p a so an te rio r no tienen la m ism a impo rtancia. Por consigu ien te es preciso d a r u n a ponderación a los facto res del p a so 2 p a ra estab lece r su p rio ridad p a ra la decisión. Todos los criterios son relevan tes, pero u n o s son m á s que otros. ¿Cómo pond e ra los criterios la p e rson a que tom a la decisión? Una posición sim p lista se lim itaría a an ex a r u n núm ero al criterio m á s impo r­ ta n te (por ejemplo, diez) y d e spu és da ría ponde rac iones al resto de los criterios a p a rtir de e ste e stánd a r. Por tan to , el re su ltad o de los p a so s 2 y 3 es qu e la p e rso n a que decide recu rra a s u s p referencias p e rson a les tan to p a r a a signa r p rio ridades a los criterios relevan tes como p a ra ind icar su im po rtanc ia relativa, ad jud icándo le u n a ponderación a cad a uno. La tab la 5 -2 con tiene u n a lista de los criterios y las ponde rac iones que n u e s tro e s tu d ia n te u s a p a ra escoger un iversidad . PASO 4: DESARROLLAR ALTERNATP/AS El cu a rto p a so requ ie re que las p e rso n a que tom a la decisión haga u n a lis ta de to d a s la s a lte rn a tiv a s viables qu e pod rían servir p a ra resolver el problema. En este p a so no se tr a ta de valo rar las a lte rna tivas, sino sólo de hacer u n a lista. Volviendo a nu e stro ejemplo, supongam os qu e n u e s tro e s tu d ian te h a identificado ocho un iver­ sid ad e s posibles: Alfa. Beta, Delta. Gama, Iota. Omega, Pi y Sigma. PASO 5: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Cuando se h a n identificado las a lte rn a tiv a s, la p e rson a debe evaluar, de m an e ra crítica, cada u n a de ellas. Las fortalezas y las debilidades de cada a lte rn a tiv a r e su lta rá n evidentes cu ando se com pa ran con tra los criterios y las ponde rac iones e stab lec idas en los p a so s 2 y 3. La evaluación de cad a a lte rn a tiv a se hace com pa rándo la con tra los criterios ponderados. En n u e s tro ejemplo, el e s tu d ia n te eva lua ría cada un iversidad u san d o cada uno de los criterios. Para qu e el ejemplo con tinúe siendo sencillo, supóng a se que el diez significa qu e la un iversidad recibe la calificación “m á s favorable" en cu an to a ese criterio. Los re su ltad o s de la evaluación de d iversas a lte rn a tiv a s un iv e rsita ria s ap a recen en la tab la 5-3.