Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S É T I C O S DE L C O M P O R T A M I E N T O 0 R G A N J 7 . A C I Ü N A L Códigos é tico s y reglas de decisión Las organ izaciones e s tán recu rriendo cad a vez m á s a la creación de códigos éticos p a ra ayud a r a s u s emp leados a en fren ta r p rob lem as éticos. E sto s códigos e s tip u la n fo rm alm en te los valores p rim o rd iales de la organ ización y las no rm a s éticas que é s ta espera que observen los emplea­ dos. Una encuesta reciente incluía los siguientes ejemplos de códigos empresariales: Comportarse con cortesía, respeto, honestidad y justicia: los sobornos están prohibidos; respetar la confiden­ cialidad de los registros: no u s a r los b ienes de la compañía p a ra provecho personal; no difundir información falsa o dolosa.* * O tra posib ilidad p a ra m ejo rar la conduc ta ética son las r e ^ a s de decisión. Un a u to r ha p ropuesto doce p reg u n ta s qu e sirven de guía p a ra los adm in is trado re s en cu an to a las d i­ m en siones é ticas p a r a tom a r decisiones:*^ 1. ¿Ha definido el prob lem a con precisión? 2 . ¿Cómo definiría el prob lem a si estuv ie ra en el o tro lado de la cerca? 3 . ¿Cómo se p re sen tó e s ta situac ión en el p rim er lugar? 4 . ¿A qu ién o a qué le se ría leal como p e rson a y como m iembro de la em p resa? 5 . ¿Cuál es su in tención al tom a r la decisión? 6 . ¿Cómo queda esta intención cuando se com­ p a ra con los probables resu ltados? 7 . ¿A qu ién podría p e rjud ica r su decisión o acto? 8 . ¿Puede ana liza r el p rob lem a con la s p a rte s a fec tad a s a n te s de tom a r la decisión? 9 . ¿E s tá segu ro de que su posición s e rá tan válida a largo plazo como le p a rece aho ra? 10. ¿Podría revelar sin tem o res s u decisión o ac to a su jefe inmediato, a su jefe superio r, al consejo de d irecto res, a su fam ilia, a la sociedad en general? 11. ¿C u á l s e r ía el p o ten c ia l sim bó lico de su a c to si se c om p re n d ie ra ? ¿S i no s e com ­ p r e n d ie ra ? 12 . ¿En qué cond iciones cab rían excepciones p a ra s u posición? Los p a rtid a rio s de los códigos éticos fo rm a ­ les y de las reg las de decisión a rg um e n ta n que redu cen la am b igüedad y que pu ed en incre ­ m en ta r b a s ta n te las no rm a s é ticas. Los d e tra c ­ to re s con side ran qu e e stos in s trum e n to s sólo son in strum en to s p a ra las relaciones púb licas. ¿Usted qué op ina? iden tificada y evaluada de acuerdo con los criterios, la p e rson a que tom a la decisión puede e s ta r segu ra de que la un iversidad que ob tenga las calificaciones m ás a lta s en la evaluación es la mejor opción. No hay ob jeciones po rque toda la información se h a ob ten ido y evaluado de m an e ra lógica y consisten te . MODELOS ALTERNATIVOS PARA TOMAR DECISIONES ¿Toman las p e rson a s rea lm en te s u s decisiones de a cu e rdo con lo que p rono stica el modelo de optim ización? A veces. Cuando las p e rso n a s que tom an decisiones en fren tan u n prob lem a sencillo, con pocos cu rso s a lte r­ nativos de acción, y cuando el costo de investigar y eva lua r la s a lte rn a tiv a s no es m ucho , el modelo de optim ización ofrece u n a descripción m uy exacta del proceso de decisión.*^Comprar u n p a r de zap a to s o u n a nu ev a com pu ­ tad o ra pe rsona l pod rían s e r ejemplos de decisiones dond e se ap lica el