Comportamiento Organizacional

pero con u n a s veinticinco p iezas desconocidas sob re el tab le ro fue colocado a n te u n g rupo de novatos y g rand e s m aestros. Cinco o diez segundo s d e spu és, la s p iezas fueron re tira d a s y se les pidió, a cad a uno . que co locaran la s p iezas en la posición que ten ían . En promedio, el g ran m ae s tro pudo colocar ve in titrés o ve in ticuatro p iezas en los cu ad ro s co rrespond ien tes, m ien tra s que el novato sólo pudo reem p lazar seis. D e spué s se cambió el ejercicio. En e s ta ocasión, las p iezas fueron co locadas en el tab lero de m an e ra aleato ria. De nueva cuen ta , el novato sólo ace rtó a lrededo r de seis, ¡pero el m ae stro tamb ién! El segundo ejercicio dem ostró que el g ran m aestro no ten ía mejor memoria que el novato. Lo que sí ten ía e ra la capacidad , por la experiencia de h ab e r jug ado m iles de p a rtid a s de ajedrez, de reconocer los p a tron e s y los ag rup am ien to s de p iezas qu e se p re s e n tan en los tab leros en el cu rso de las p a rtid as. El estud io tam b ién estab leció que los profesio­ na le s del ajedrez pueden jug a r, s im u ltán eam en te , c in cu en ta p a rtid a s o m ás, en la s que deben tom ar decisiones en un o s c u a n to s segundos, pero qu e su capac idad es sólo u n poco m eno r cuando ju eg a n u n a p a rtid a de to rneo , donde ta rd a n m edia ho ra o m ás p a ra tom a r decisiones. La expe­ rienc ia del experto le perm ite reconocer u n a situ ac ión y b a s a r s e en la información a soc iada a esa situac ión , ap ren d id a con an te rio ridad , p a ra llegar a u n a decisión ráp idam en te. El resu ltado es que la p e rson a que recu rre a la in tu ición p a ra tom a r decisiones p u ed e decidir ráp id am en te con información que. al pa rece r, es m uy lim itada. ¿Cuáles son los casos donde existe m ayor p robab ilidad de que algu ien decida po r in tu ición? Se h a n identificado ocho: (1 ] cu an d o existe u n grado im po rtan te de incertidum b re: (2) cu ando no ex isten m u cho s p receden tes p a r a s u fund am en ta c ión : (3) c u a n d o la s v a riab le s so n m eno s p rev isib les en térm inos científicos: (4) cu ando h ay u n a can tid ad lim itada de “d a to s”: (5) cuando los da to s no señalan con claridad el cu rso que se debe tomar; (6) cu ando los d a to s analíticos no son de g ran utilidad : (7) cu ando se pu ed e elegir de en tre v a ria s so luciones a lte rn a tiv a s p lau sib les; y (8) cu ando hay poco tiempo y p resión por en con tra r la decisión ac e rtad a . Cuando las p e rson a s rec u rre n a la in tu ición , ¿siguen u n modelo e s tá n d a r? Al pa rece r, siguen uno de dos cam inos: U san la in tu ición al principio o al final del proceso de decisión .^’ Cuando la pe rson a que decide u s a r la in tu ición al principio, s is tem á ­ tic am en te tra ta de no ana liza r el prob lem a y. en cambio, libera s u in tu ición . La idea es gen e ra r posibilidades d e su s a d a s y opciones que, po r regla general, no su rg irían del an á lisis de los da to s del p a sad o n i de la m an e ra trad iciona l de hacer las cosas. Cuando se u s a la in tu ición al final, se p a rte de u n an á lisis racional p a ra identificar y a sign a r ponde rac ione s a los criterios de decisión, a s í como p a ra de sa rro lla r y eva lua r a lte rn a tiv a s. Hecho esto , la p e rson a que decide su sp en d e el p roceso analítico y “deja d e scan sa r su decisión” u n p a r de d ías a n te s de tom ar la decisión final. Aunque la s decisiones in tu itivas h a n adqu irido respe tab ilidad desde princip ios de los año s ochen ta , la s p e rso n a s que la s u s a n no sue len reconocerlo (sobre todo en las c u ltu ra s de Norteamérica, G ran B re tañ a y o tra s m á s donde el an á lisis racional rep re sen ta la fo rm a a c ep ta d a p a ra tom a r decisiones). Las p e rso n a s que tien en u n a g ran facu ltad in tu itiva no su e len informar a s u s com pañeros cómo llegaron a s u s conclusiones. Como se supon e que el an á lisis racional es m á s deseab le, en té rm ino s sociales, la capacidad in tu itiva se sue le d isfrazar o incluso ocu lta r. Como d ijera un alto ejecutivo: “En ocasiones uno tiene que d isfrazar, con ‘u n ropaje de d a to s’, u n a decisión que sale del corazón p a ra que é s ta re su lte ac ep tab le o agradab le; sin embargo, e s te refinam ien to se sue le d a r d e spu é s de tom ada la decisión".