Comportamiento Organizacional

IC l. (. (.» \1 P O R [■A M I K N r i> R A N I Z A 1 ri N A L K \ U N c' o \ *1 li X I i) C. I CJ n A l. La tom a de dec isiones en d iferen tes cu ltu ras Quién debe tom a r u n a decisión, cu ándo debe tom a rse y ia im po rtan c ia qu e se le da a la rac ionalidad son co sas que va rían en la s dife­ ren te s organ izaciones del m undo . Por ejemplo, lo que sabem os d é la s d iferen­ cias de la d istan c ia del poder no s ind ica que en las c u ltu r a s con g ran d ista n c ia del poder, como India, sólo los m ando s m uy a lto s tom an deci­ siones. Sin embargo, en la s c u ltu ra s con poca d istanc ia del poder, como Suecia, los empleados de niveles bajos c u e n ta n con tom a r la mayor p a rte de s u s decisiones p a ra la s operaciones diarias. Lo que sabemos de las diferencias de las cu ltu ras en térm inos de concepción del tiempo nos ayuda a comprender por qué los a dm in is tra ­ dores de Egipto tom an decisiones a ritmo m u ­ cho m ás len to y ponde rado que s u s colegas e stadoun id en se s. Incluso la rac ionalidad lleva u n peso cu ltu ra l. El adm in is trado r e s tad o u n i­ dense pod ría tom a r u n a decisión im po rtan te de forma in tu itiva, pero sab e que es im po rtan te que parezca que h a procedido de m an e ra rac io ­ nal. E sto explica por qué. en el modelo de la p referencia implícita, la p e rson a que decide e n ­ c u e n tra a u n cand ida to p a ra confirmarla. É ste reafirm a al prim ero qu e e s tá tra ta n d o de ser racional y objetivo cu ando rev isa opciones a lte r­ nativas. En p a íse s como Irán , donde la rac io n a ­ lidad no im po rta tan to , no es preciso esforzarse por pa rece r racional. Asimismo, podemos determ inar las influen­ cias cu lturales en térm inos de los seis p a so s del modelo de decisiones óp tim as. Analicemos dos de e stos pasos: D e te rm ina r que se n e c e s ita u n a decisión y en con tra r a lte rna tiva s. A lgunas cu ltu ra s , en razón de que la socie­ dad se o rien ta a la activ idad , conceden im po r­ tan c ia a resolver p rob lem as, m ien tra s qu e o tra s acep tan la s co sa s como son . E s tado s Un idos cabe en la p rim e ra categoría, m ie n tra s q u e Tai­ land ia e Indonesia son ejemplos de c u ltu ra s que caben en la segunda. Como los adm in is trad o re s que resuelven p rob lem as p ien san que p u e d e n y que deben cam b iar la s s itu ac ion e s p a r a su provecho, los adm in istrado re s e stad o u n id en se s pod rían identificar u n p rob lem a m ucho a n te s de que s u s com pañe ros taU andeses o indon e ­ sios llegaran a reconocer que ex iste.Tam b ién se pu ed en u s a r las d iferencias de la concepción del tiempo p a ra p royectar el tipo de a lte rn a tiv a s qu e pod rían e n co n tra r la s p e rso n a s que deciden. Como los ita lianos conceden g ran valor al p a s a ­ do y a las trad iciones, los adm in is trado re s de e s a c u ltu ra ten d e rán a fiarse de a lte rn a tiv a s ya p ro b ad a s p a ra resolver los p rob lem as. Por o tra p a rte , E s tad o s Un idos y A u s tra lia so n m á s ag resivos y o rien tad o s al p re s e n te ; es p ro b ab le qu e los a dm in is tra d o re s d e e s to s p a ís e s p r o ­ pong an so lu c ion e s s in g u la re s y c re a tiv a s p a ra s u s p rob lem as. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCION __________________ La percepción Los individuos no se b a s an en el en torno externo como es en realidad, sino m ás bien en la m an e ra como lo ven o como p ien san que es. Dado que los individuos a c tú a n según su in terpretación de la realidad y no de acuerdo con la realidad m ism a, queda claro que la percepción tiene qu e se r u n a de te rm in an te m edu lar de n u e s tra s variab les depend ien tes. Una organización puede invertir m illones de dó lares p a ra c re a r un en to rno laboral agradab le p a ra su s empleados. Sin embargo, a p e s a r de