Comportamiento Organizacional

e s ta g ran inversión, si el empleado p ien sa que s u trab a jo es detestab le, ese empleado se com po rtará en consecuencia. La forma en qu e u n empleado percibe u n a situac ión es la que p a s a a se r la b a s e de s u s actos. Un empleado que p ien sa que s u superv iso r le re tira ob stácu lo s y le ay u d a a d esem peñar mejor s u traba jo y u n empleado qu e p ien sa que, ese m ism o superv iso r, es “u n h e rm ano m ayor que vigila a ten tam en te cad a uno de s u s movim ientos p a ra cercio rarse de que e s tá trab a jando ” a c tu a rá n de m an e ra d iferen te a n te el superv iso r. La diferencia no tiene relación a lg u n a con la rea lidad de los a c to s del superv isor; la conduc ta d iferen te del empleado se debe a que percibe la s cosas de m an e ra d istin ta. Las evidencias ind ican que la forma en que los ind iv iduos perciben su situ ac ión laboral influ irá en su p roductiv idad m ás que la situ ac ión m ism a. No importa, en realidad , si u n traba jo es in te resan te , d e sa fian te o irrele­ van te. El hecho de que u n adm in istrado r proyecte y o rgan ice deb idam en te el trab a jo de s u s subo rd in ado s y de que les ayud e a e s tru c tu r a r su traba jo con m ayor eficacia y eficiencia es m ucho m eno s im po rtan te qu e la forma en que los subo rd in ado s perciben s u s esfuerzos. De igual m an e ra , no existe g a ran tía de que los emp leados juzguen con la m ism a m ed ida tem a s como la retribuc ión j u s t a po r el traba jo realizado, la validez de las evaluaciones del rend im ien to y la adecuación de la s condiciones labo ra les, n i se pu ed e ten e r la certeza de que los individuos pe rc ib irán s u s cond iciones labo rales de m an e ra favorable. Por tan to , si se qu iere influ ir en la p roductiv idad h a b rá que d e te rm in a r cómo perciben s u empleo los trab a jado res. Un geren te de v en ta s p u ed e decir que “J o h n debe ría e s ta r vend iendo m u cho s m á s p roducto s en su territorio, po rque es u n a m in a de oro. con u n po tencial sin lím ite”. Pero cuando h ab la con Jo h n , d e scub re qu e é s te p ien sa qu e e s tá sacando de su territo rio todo lo que puede. El hecho de que el vendedo r esté en lo cierto o no es irrelevante. El percibe s u opinión como cierta. P a ra que el adm in istrado r mejore las v en ta s en el territo rio de Jo h n , primero ten d rá que comprender s u posición y a lcan za rá el éxito cuando logre cam b iar la forma en que J o h n percibe las cosas. El au sen tism o , la ro tación y la satisfacción laboral, al igual que la p roductiv idad , rep re sen tan reacciones a percepciones ind iv iduales. La insatisfacción por las condiciones labo rales o la idea de que no h ay m u ch a s opo rtun id ad es de a scen so en la organización son ju icios que p re te n d en d a r sen tido al traba jo propio. Cuando u n empleado estab lece si u n trab a jo es b u eno o malo e s tá in te rp re tando . Los adm in istrado re s deben ded icar tiempo a com p render cómo in te rp re ta cad a qu ien la rea lidad y cu án d o hay m u c h a diferencia e n tre aquello que se ve y aquello que es, a tr a t a r de e lim ina r las d isto rsiones. Cuando no se pu ed en abo rd a r la s d iferencias con los individuos que perciben el traba jo en térm inos negativos, el resu ltado s e rá mayor au sen tism o y rotación, a s í como m eno r sa tisfacción laboral. La toma individual de decisiones Antes de a c tu a r, las p e rso n a s p ien san y razonan . Por tan to , com p render cómo deciden las p e rson a s puede servir p a ra explicar y prever su conduc ta . En a lgun a s situac ione s decisivas, la s p e rso n a s siguen el modelo de op tim ización . S in embargo , en el caso de la m ayo r p a r te de la s p e rso n a s y de la s decisiones no ru tin a ria s , sin d u d a se tr a ta m á s de la excepción que de la regla. Hay pocas decisiones im po rtan tes qu e son lo b a s ta n te sencillas o c la ras, que d a n lugar a los su p u e s to s del modelo de optim ización. Así p u e s, las p e rso n a s b u s c a n soluciones sa tisfac to ria s, en lug a r de óp tim as, inyectan preju icios y sesgos al proceso de decisión y dependen de la intuición.