Comportamiento Organizacional

Cuando co n tra te empleados, equilibre lo positivo y lo negativo Sean cua les fueren los camb ios del m ercado de trabajo , los adm in istrado re s que realizan el rec lu ­ tam ien to y la con tra tac ión de cand id a to s como si hub ie ra que venderles el empleo a los so licitan tes y que sólo les explican los a spec to s positivos, se exponen a ten e r trab a jado re s insa tisfechos y un a gran ro tación de personal. D u ran te el proceso de selección, todo solici­ tan te se forma u n a se rie de expectativas sob re la organización y sob re el empleo específico que le ofrecen. Cuando la información que recibe el solici­ tan te es demasiado buena, pueden ocurrir varias cosas negativas pa ra la organización. En primer término, es menos probable que ios so licitan tes que no concuerden en el empleo, de segu ro se sien tan insatisfechos y renun c ien p ron to , queden elim ina­ dos del p roceso de b ú squ ed a . En segundo , la falta de información negativa crea expectativas falsas. En caso de contratación, es probable que el emplea­ do nuevo se decepcione rápido. Y las percepciones inexactas conducen a renunc ias p rem a tu ra s . En tercero, las p e rso n a s recién c o n tra ta d a s tienden a de silu siona rse y a en treg a rse m eno s a la o rgan i­ zación cuando en fren tan lo negativo del empleo. Es poco probable que los empleados que sienten que fueron engañados o timados du ran te el proceso de selección sean trab a jado re s satisfechos. Para in c rem en ta r la satisfacción laboral de los emp leados y d ism inu ir la ro tación , los solici­ tan te s deben recib ir u n a explicación rea lista del empleo, con información favorable y desfavorable acerca del m ismo, a n te s de que se les p resen te la oferta. Por ejemplo, adem ás de los comentarios positivos, se le puede explicar al cand idato que no tend rá m ucha ocasión de charlar con s u s compañe­ ros du ran te la jom a d a laboral o que la fluctuación errática de la carga de trabajo produce b a s tan te tensión en los empleados en los periodos de presión. Las investigaciones e stab lec ieron qu e los s o ­ lic itan te s que h a n recibido u n a explicación rea lis ­ ta de s u empleo tien en m enos expectativas, pero m á s rea listas, del trab a jo qu e rea liz a rán y e s tá n mejor p rep a rado s p a ra o cup a r el p u e s to y e n fren ­ ta r s u s elem en tos fru s tra n te s . El re su ltad o es qu e hay menos emp leados que ren u n c ian de m an e ra inespe rada . En u n m ercado de trab a jo lim itado, re su lta ta n im po rtan te conserva r al p e rson a l como con tra ta rlo en p rim e ra in stan c ia . C u ando a u n prospecto sólo se le p resen tan los aspectos positivos de u n empleo quizá se le convenza p a ra ingresar a la organización, pero puede tra ta rse de u n m atrim o ­ nio que am bas p a rte s lam en ta rán al poco tiempo. La Información de este argum en to h a sido tom ada de J. A. B reaugh, "Realistic Jo b Previews; A C ritical A ppraisal a n d F u tu re R esearch Directions", Acade/iií/o/ManagemeníReiJÍeiD, octubre de 1983. pp. 612-19: S. L. P rem ack y J.P . W anous, "A Meta-Analysis of Realistic Jo b Preview Experim ents". Journal o f Applied Psychology, noviembre de 1985, pp. 706-20; B. M. Meglino. A. S. DeNlsl. S.A. Youngblood y K. J . Williams. “Effects of Realistic Jo b f^reviews: A C om parison U sing a n E n h a n c e ­ m ent a n d a R eduction Preview", Journal o fApplied Psychology, mayo de 1988, pp. 259-66; y R. J . V andenberg y V. Scarpello. "The M atching Model: An Exam ination of th e P rocesses U nderl­ ying Realistic Jo b previews", Journal o f Applied Psi/choiogu, febrero 1990, pp. 60-67.