Comportamiento Organizacional

—Esto es lo que hago, duerm o m ucho . ¡Ah. sí! Leo los cu a tro o cinco memos d iarios que me m an d an de la oficina m atriz. No pod ía creer lo que estaba oyendo. Tenía a la vista a u n ejecutivo de cincuenta años, evidentemente exitoso, que me decía que no hacía nada. Se dio cuen ta que no le creía. —Si no me crees, p regún ta le a m is subo rd in ado s —m e dijo. Me dijo que ten ía seis jefes de d ep a rtam en to que d epend ían de él. Le pedí que llam a ra a uno p a ra h ab la r con él. —No puedo hacerlo. Recuerda qu e yo no tomo decisiones. Toma, aqu í tiene s los nom b res y los teléfonos de m is jefes de d ep a rtam en to , tú llama. Eso hice. Elegí a Peter Chand ler. jefe de control de calidad. M arqué su núm e ro y le dije que que ría ch a rla r con él sob re el estilo de liderazgo de su jefe. —^Pasea verme—contestó—. de cualquier manera no estoy haciendo nada. Cuando llegué a la oficina de Pete, é s te e s ta b a a som ado a la v en tan a . Nos sen tam o s y él se soltó a reír. —Estoy segu ro que Ted le h a dicho que no tom a decisiones. Yo asen tí. —Así es —comentó—, llevo aqu í casi tre s añ o s y jam á s le h e visto tom a r u n a decisión. No pod ía com p render lo que p a sab a . —¿C u á n ta s p e rso n a s tra b a ja n aqu í? —p regun te . Peter: Alrededor de doscien tas. Autor: ¿Cuál es la eficiencia operativa de e s ta p la n ta en comparación con o tra s? Peter: Pues somos la mejor de las dieciocho refinerías. Además, e s ta e s la refinería m á s an tigu a de la emp resa. N u e stra m aqu in a ria qu izá sea vieja, pero somos los m ás eficientes. Autor: ¿Que hace Ted Kelly? Peter; No tengo idea. Asiste a la s reun ion e s de la dirección los lun e s de u n a a tre s de la ta rde , pero fu e ra de eso. no sé. Autor: Entiendo. ¿Toma to d a s s u s decisiones en la reun ión sem ana l de la dirección? Peter: No, cad a Jefe de dep a rtam en to informa sob re la s decisiones que h a tom ado d u ra n te la sem ana . D espués nos criticam os u n o s a o tros. Ted no dice n ad a . Lo ún ico que h ace en las reun ion e s es e scu c h a r y com un i­ c a rn o s a lg u n a cosa ocu rrida en la oficina matriz. Quería s ab e r m ás. a s í que volví a la oficina de Ted. Lo encon tré co rtándo se las u ñ a s . A con tinuación sostuv imos u n a la rg a conversación donde ob tuve la sigu ien te información: La reun ión sem an a l de dos ho ra s es p resid ida po r uno de los jefes de depa rtam en to . E n tre ellos eligen qu ién la dirigirá. Es u n pu e sto p e rm a n en ­ te. Cualqu ier p rob lem a su rg ido d u ra n te la s em a n a que a lgún jefe de d ep a rtam en to no haya podido resolver, p rim ero es ana lizado po r varios jefes de d ep a rtam en to ju n to s . Si el prob lem a sigue sin resolver es p re sen tad o a n te el líder. Todos los p rob lem as se resue lven a ese nivel. J am á s llegan al nivel de Ted Kelly. Los an teced en te s del rend im ien to de la p la n ta de Kelly son conocidos en tod a la compañ ía. Tres de los cu a tro ge ren tes de p lan ta s nu ev a s h a n salido de la p lan ta de Kelly. Ted, cuando recom ienda cand id a to s p a ra el p u e s to de geren te de p lan ta , siem p re elige al jefe de d ep a rtam en to que p reside las ju n ta s de la dirección, a s í que h ay m u ch a com petencia po r dirigir la s ju n ta s . Además, dado que la p lan ta de Kelly tien e fam a de que a lim en ta ta len to s adm in istrativos, siem p re que qu ed a v acan te u n pu e sto de jefe de dep a rtam en to en la p lan ta de Kelly, lo so licitan los m ejores emp leados de la compañía.