Comportamiento Organizacional

A C E R C A M I E N T O A L ( t ) M P CJ K T A M I E T O O K A N 1 Z A O I C) N A L illilM Cuando la con s is tenc ia es disfuncional La teo ría de la d ison an c ia cognoscitiva a rg u ­ m en ta qu e los motivos qu e im pu lsan a u n ind i­ viduo a cam b iar de a c titu d se b a s a n en su deseo de r e su lta r con sisten te a n te sí mismo. Dicho en térm inos del modelo op tim izador p re sen tado en el cap ítu lo an te rio r, los ind iv iduos qu ieren p a ­ recer racionales. Sin embargo, este deseo de consistencia no siempre es u n atribu to positivo pa ra las personas que deciden, porque la consistencia puede provo­ car la falta de flexibilidad. Si las condiciones cambian de tal m ane ra que las soluciones a n te ­ riores ya no sirven, pero la persona que decide se queda en el pasado y se niega a reconocer el hecho, entonces el afán de consistencia puede ser con traproducen te p a ra la organización. Se h a dem o strado que el deseo de reduc ir la d ison an c ia es lesiva cuando conduce a au ­ m entar el compromiso; es decir, a u n mayor comprom iso con u n a decisión previa, a p e sa r de ten e r información negativa. E s ta es la clásica situac ión donde se “m ete d inero malo al bueno". Se h a visto que los ind iv iduos a um e n ta n s u comprom iso con u n cu rso de acción que fra c a ­ sa , cu ando se con sid e ran re spon sab le s del fra ­ c a s o . C o m o dice la teo ría de la d ison an c ia cognoscitiva, qu ieren d em o s tra r qu e la decisión inicial no e s tab a equivocada. Quizá el ejemplo qu e m á s se c ita con re la ­ ción al fenómeno del aum en to de compromiso son las decisiones del p re s id en te Lyndon Jo h n so n respec to a la gu e rra de V ietnam . A p e s a r de informes c o n s ta n te s de qu e los bom bardeos con tra V ietnam del no rte no condu c ían en a b ­ so lu to a que se te rm in a ra la gu e rra , s u so lución fue a um e n ta r la c an tid ad de ton e lad a s de bom ­ b a s lanzadas. Claro e s tá que el a um en to de comprom iso no se ap lica sólo a las decisiones presidenciales. M uchas em p re sa s comerciales h a n reg istrado eno rm es p é rd id a s po rque s u s adm in istrado re s e s ta b a n decididos a dem o stra r que s u s decisiones o rig inales e ran a c e rta d a s y, en consecuenc ia , sigu ieron inv irtiendo r e c u r ­ sos en u n a c a u s a pe rd id a d esde el principio. cia llegando a la conclusión de que, d e spu é s de todo, ia con d u c ta d iso n an te no tiene d em a siad a im po rtanc ia (“Tengo que g an a rm e la vida y, en mi calidad de p e rson a que tom a decisiones en la sociedad , con frecu en c ia tengo que colocar el bien de m i em p re sa sob re el del am b ien te o la sociedad"). O tra a lte rn a tiv a se ría que la S ra. Sm ith cam b ia ra de a c titu d (“No e s tá mal con tam in a r el río"). O tra posibUidad se ría en c o n tra r m á s elem en tos con ­ g ru en te s que su p e ren a los d ison an te s. (“Los beneficios a la sociedad de la fabricación de n u e s tro s p rodu c to s so b rep a s an am p liam en te el costo social qu e significa la con tam inación del agua"). El g rado de influencia que la s p e rso n a s c reen que ejercen en los elem en tos te n d rá rep e rcu sion e s en cómo reaccionen a n te la d isonanc ia . Si p ien san que la d ison an c ia es u n re su ltad o incon tro lab le (algo en lo qu e no se tiene opción). Es p robab le que s e rá n m eno s recep tivas a u n cam b io de a c titu d . Por ejemplo, si u n a o rden del jefe requ ie re u n a condu c ta qu e c a u s a d isonancia, la p resión p a ra redu c ir la d ison an c ia s e rá m eno r q u e si la condu c ta es vo lun ta ria . Aunque ex ista la d isonanc ia, é s ta p u e d e se r su je ta a razonam ien tos y justificaciones. Las recom pen sas tam b ién ejercen influencia en la can tid ad de motivos que tienen las p e rson a s p a ra reduc ir la d isonanc ia. Las g rand e s recom pen ­ s a s ligadas a u n a g ran d isonanc ia su e len redu c ir la ten sión qu e imp lica la