Comportamiento Organizacional

Uno de los grandes mitos que tienen los administradores es que cuanto más contento esté el trabajador, tanto más producirá. Las investigaciones indican que las emociones positivas no causan productividad. Bs más probable que la productividad conduzca a la satisfacción. La administración quizá tenga que hacer cosas concretas para aumentar la productividad y separar las cosas que mejoran la satisfacción, y estas cosas quizá no estén tan relacionadas, izquierda. Roy Morsch/Tlic Stock Market; derecha. Jo h n C olctl/Stock. Boston La satisfacción laboral como variable independiente El in te rés de los adm in istrado re s po r la satisfacción g ira en to rno a s u s efectos p a ra el rend im ien to de los empleados. Los investigadores h a n reconocido este in terés y. po r ello, ex isten infinidad de e stud io s d iseñ ado s p a ra d e te rm in a r las repe rcu sione s que la satisfacción labo ral p rodu ce en la p roductiv idad , el au sen tism o y la ro tación de los empleados. Veamos cómo e s tán n u e s tro s conocim ientos al respecto . SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD En las d écad a s de 1950 y 1960 hubo u n a se rie de an á lisis que ab a rca ron docenas de e s tud io s realizados p a ra estab lecer la relación en tre satisfacción y productividad.^® E sto s a n á lis is no e n con tra ron u n a relación consisten te . Sin embargo, en la década de 1990. a u n q u e los estud io s d ista n m ucho de se r claros, sí se p u ed en ob tene r a lguno s d a to s de la evidencia existente. Las p rim e ra s teo rías de la relación en tre la sa tisfacción y el rend im ien ­ to qu ed an re sum id a s, en esencia, en la afirmación de qu e “u n trab a jado r con ten to es u n trab a jado r productivo". G ran p a rte del p a te rn a lism o de los adm in istrado re s de las d écadas de 1930. 1940 y 1950 (que fo rm aban equ ipos de boliche y un ion es de crédito, o rgan izaban d ía s de campo, p ropo rc ionaban a seso ría a los emp leados y c ap ac itab an a los supe rv iso res p a ra qu e d e sa rro lla ran su sensib ilidad a los in te rese s de s u s subo rd inados) p re ten d ía que los trab a jado re s e stuv ie ran con ten to s. Sin embargo, creer en la te s is del trab a jado r con ten to ten ía m á s b a s e s en ilusiones v an a s qu e en p ru e b a s sólidas. El an á lisis m inucioso de las investigaciones ind icaba que. en el su p u e s to de que ex ista u n a relación positiva e n tre la sa tisfacción y la productiv idad , la correlación sue le ser baja, del o rd en de 0.14.®° Sin embargo, la inclusión de las variab les m ode rado ra s h a increm en tado la correlación.®* Por ejemplo, la relación es m á s fue rte cu an d o la con d u c ta del emp leado no e s tá su je ta a lím ites n i con tro les de facto res ex ternos. La p roductiv idad del empleado en trab a jo s su je to s al ritmo de u n a m áqu in a d epende rá m ucho m á s de la velocidad de la m áqu in a qu e de s u g rado de satisfacción . Asimismo, la p roductiv idad del corredor de bo lsa e stá lim itada po r los movim ientos generales del m ercado accionario . C u ando el m ercado s e mueve a l alza y el volumen e s alto, los co rredo res sa tisfecho s y los in sa tisfecho s ob tend rán m u ch a s com isiones. Por el con trario , cu an d o el m ercado e s tá h a c ia la ba ja , la satisfacción del corredor no im po rta gran cosa. Al pa rece r, el nivel del pu e sto tam b ién es u n a variab le m oderado ra im po rtan te. La correlación e n tre satisfacción y rend im ien to es m á s sólida