Comportamiento Organizacional

K L r o M P u R T A M I K N T O O R G A N I Z A T I O N A l KN U N C O N T E X T O (.ì L H A L Panoràm ica in te rcu ltu ra l de ios valores y la sa tisfacc ión laboral La cu ltu ra nacional de u n país da forma a los valores de su s hab itan tes. Como se dijo an te s en este mismo capítulo, la cu ltu ra estadoun idense refuerza valores como la realización, la justicia y la democracia. Sin embargo, usted no debe suponCT que estos valores son universales. Con el supuesto de que los estudiantes de hoy serán los administradores del mañana, dos investigadores canadienses realizaron u n estudio comparativo de los valores laborales de estud ian ­ tes de administración en Francia y en el Canadá inglés.®®Sus resultados su sten tan la teoría de que diferentes valores cu lturales h an dado forma a los valores de los estudiantes en estos dos países. Por ejemplo, los anglocanadienses daban mayor valor a la competencia, la realización, la independencia y el pragmatismo que su s compañeros franceses. Por o tra parte, los estud ian tes franceses daban más valor a los resultados espirituales y orienta­ dos a la sociedad. Otro estud io de los valores, comparando a adm in istrado re s e stad o u n id en se s y jap o n e ­ ses. conñ rm ó la te s is de la divergencia de valores y reforzó m u cho s de los estereo tipos en cu an to a e s tadoun id en se s y japoneses.®® Los adm in istradores estadoun idenses concedieron m á s im po rtancia a la ambición, la com pe ten ­ cia y la independencia. Los adm in istrado re s japon e se s dieron m ás valor al respe to a sí mismo, la so lidaridad y el perdón . El grado de satisfacción laboral tam b ién varía de u n pa ís a otro. E sto queda reflejado, con toda claridad, con d a to s de trab a jado re s jap o n e s e s . R eco rda rá qu e e n tre s e te n ta y o ch en ta por ciento de los trab a jado re s e s ta ­ doun iden ses decían e s ta r sa tisfecho s con su empleo. Un en cu e s ta de trab a jad o re s jap o n e ­ se s encon tró que a p e n a s cato rce po r ciento de los trab a jado re s jóvenes e s tán satisfechos.®^ ¿Existe alguna explicación de u n porcentaje tan bajo? Al parecer, la re sp u e s ta e s tá relacionada con la p rác tica generalizada en las o rgan iza ­ ciones jap o n e s a s de a sign a r a los em p leados y a los adm in istrado re s a pu e s to s , sin tom a r en cu e n ta s u s in te reses. Por el con trario , la mayor p a rte de la s em p re sas e s tadoun id en se s ponen g ran cu idado en identificar las d iferencias de las pe rson a lid ad e s y la s p refe renc ias de los emp leados nuevos y, d e spu é s, u s a n e s ta infor­ mación p a ra decidir dónde los ub ican . LA SATISFACCIÓN Y LA ROTACIÓN La satisfacción tam b ién g u a rd a u n a relación negativa con la ro tación , pero é s ta es m á s fu e rte qu e la co rre spon ­ d ien te al ausentismo.®® Sin embargo, tam b ién en e s te caso, ex isten o tros facto res (como las condiciones del m ercado de traba jo , las expectativas en cu a n to a o tra s opo rtun id ad es labo rales y la an tig ü ed ad en la organización) qu e lim itan m ucho la decisión de a b an d o n a r el p re s en te empleo.®^ Las evidencias ind ican que u n a im po rtan te variab le m oderado ra p a ra la relación en tre satisfacción y ro tación es el rend im ien to del empleado.®*^ Específicamente, el grado de satisfacción p ierde peso p a ra prever la ro tación del pe rsona l que rinde mucho . ¿Por qué? Por regla general, la organización se esfuerza b a s ta n te po r conservar a esto s empleados: ob tienen aum en to s sa la ria le s, a lab an za s, reconocim ientos, op>ortunidad de a scen so s, etc. C a ­ b ría decir exactam en te lo con trario de las p e rson a s qu e rind en poco. La organ ización no se esfuerza por conservarlas, incluso se pu ed en ejercer p resiones su tiles p a ra que renun c ien . Por tan to , podemos e sp e ra r qu e la satisfacción laboral influya m á s en la decisión de qu ed a rse de la s p e rson a s que rind en poco que de las que rind en mucho . Sea cua l fuere el grado de satisfacción , es m á s p robab le que esto s ú ltimos se queden en la organiza-