Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S E T I r r , s D E L C U M P O R T A M I E N T O O R Ci A M Z A C I U N A L La insa tisfacc ión y los pitazos Un pitazo es revelar p rá c tic a s ilícitas, inmorales o ilegítimas a au to rid ad e s, d en tro o fu e ra de la organización. La m ayor p a rte de los casos que describen los med ios se refieren a algu ien que informa a u n ex traño (periodista, funcionario de gobierno, g rupo de presión) de u n a p re su n ta in justicia, irre spon sab ilidad o violación de la ley cometida por u n a organización o u n empleado de u n a organización. Por ejemplo, varios inge­ nieros de Morton Tiiiokol se quejaron , m a n d a ­ ron memos y d ieron “el pitazo" p a ra llam ar la atención a fallas de d iseño en los an illos O que ib an en el tra n sb o rd ad o r espacial Challenger. S u s voces fueron igno radas y el re su ltad o fue la trág ica pé rd ida de siete a s tro n a u ta s . Cuando u n a científica de MIT publicó datos falsos de una investigación en u n artícu lo científico en co au ­ to ría con u n prem io Nobel, fue desped ida de su traba jo . E sto s ejemplos de p itazos ilu s tran que es u n a re sp u e s ta activa, a u n q u e a rriesgada y con trovertida, a la insatisfacción . ¿Por qué son a rriesgado s y controvertidos los pitazos?®** En p rim e r térm ino , e s tán las po si­ bles consecuenc ias negativas p a ra la p e rson a que da el pitazo, qu ien sue le recib ir u n castigo po r en su c ia r el nom b re de la organ ización o abocho rna r a pe rsona jes clave de ella. Ese c a s ­ tigo puede se r ta n grave como el desp ido o el veto, haciendo que a la p e rson a que dio el pitazo le resu lte casi imposible en con tra r otro traba jo en la indu stria . En segundo , e s tá el a sp ec to de los motivos del acu sado r. ¿E stá a c tu a n d o por altru ismo : es decir e stric tam en te p a ra beneficio de o tro s sin tom a r en cu en ta con secuenc ia s o venganzas o tiene el propósito de ob tene r r e ­ com pensas p e rsona les? Nosotros hemos llegado a la conclusión que qu ienqu ie ra que esté p e n ­ sando en d a r u n pitazo debería m ed ir la s po si­ b les v en ta jas y desven ta jas, tan to p a ra sí m ismo como p a ra los demás. ¿P iensa u s ted que d a r u n p itazo se ría d e s ­ leal p a ra la organización? ¿Daría u s ted u n p ita ­ zo si sup ie ra que su p a trón h a cometido u n acto ilícito o ca ren te de é tica? ¿Qué tipo de ac to s considera que m erecerían que u s te d d iera u n pitazo? sind icalizados m an ifiestan su insatisfacción por medio de proced im ien tos de queja o negociaciones con trac tu a le s formales. E sto s m ecan ism o s de expresión pe rm iten a los sind icalizados segu ir en s u empleo, al tiempo que se convencen de que e s tá n a c tu an d o p a ra m ejo rar la situación . IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCION __________________ ¿Por qué es im po rtan te conocer los valores personales? Si bien no tienen consecuencias d irectas en la conducta, los valores ejercen m u ch a influencia en las actitudes de un a persona. Por tanto, al conocer el sistema de valores de u n a persona se puede obtener cierta información respecto a su s actitudes. Como los valores personales varían , los adm in istrado re s pu ed en re c u ­ rrir a la En cu e sta de Valores de Rokeach p a ra evaluar a los posibles empleados y p a ra de te rm ina r si s u s valores co rresponden a los valores p redom inan tes de la organización. Es probable que el rend im ien to y la satisfacción de u n empleado sean mayores si s u s valores concu e rd an con los de la organización. Por ejemplo, la pe rsona que concede g ran im po rtan ­ cia a la imaginación, la independencia y la libertad con tod a probab ilidad