Comportamiento Organizacional

3 . Los empleados eluden la respon sab ilidad y b u s c a n dirección formal siem p re que pueden . 4 . La mayor parte de los empleados concede m ás importancia a la s ^ u r id a d que a cualquier otro factor laboral y no tiene g randes ambiciones. En el otro extremo de e sta opinión negativa del c a rá c te r del ser hum ano . M cG r^o r presentó cuatro supuesto s positivos que llamó Teoría Y: 1. Los emp leados p ien san que el traba jo es algo ta n n a tu ra l como el d e scan so o el juego. 2 . Las p e rson a s son capaces de au tod irig irse y con tro larse so la s si se ded ican a a lcanzar los objetivos. 3 . La pe rson a media puede ap rend e r a ac ep ta r la respon sab ilidad , incluso a bu sca rla . 4 . La capac idad p a ra tom ar decisiones innovado ras e s tá m uy d ifund ida en toda la población y no siem p re es dom inio exclusivo de qu ienes o cup an p u e s to s adm in istrativos. Si se acep ta el análisis de McGregor. ¿cuáles son las implicaciones p a ra la motivación? La respuesta queda bien expresada den tro del marco p re s e n ­ tado por Maslow. La Teoría X supone que las necesidades de orden inferior dom inan a las personas. La teoría Y supone que las necesidades de orden sup e rio r dom inan a las pe rson a s. El m ismo McGregor p e n s ab a que los s u ­ puestos de la Teoría Yeran m ás válidos que los de la Teoría X. Por consigu ien te, p ropu so ideas como la participación p a ra tom a r decisiones, los empleos con respon sab ilidad y desafíos y las relaciones positivas de g rupo como a lte r ­ n ativas p a ra a um e n ta r al máximo la motivación labo ral de los empleados. Por desg racia no existen p ru eb a s que confirmen la valideE de e s ta s se ries de supu e sto s , n i de que, si se a c ep tan los su p u e s to s de la Teoría Y y se a d a p ta n las acciones p rop ias en consecuencia, se llegue a ten e r tr a b a ­ jado re s m á s motivados. Como se verá m á s ad e lan te en e s te cap ítu lo , los su p u e s to s de la Teoría X o de la Teoría Y pueden re su lta r idóneos en u n a situac ión concreta. Teoría de la m otivación -h igiene Existe unn relación entre los fnctores intrínsecos y la satlsfarclôn laboral, y existe u n a relación e n tre los factores extrínsecos y la insatisfacción. La teoría de la motivación-higiene La teoría de la xnotivaclón-bigíene fue fo rm u lada po r el psicólogo Frederick Herzberg.® Herzberg. que p e n s ab a que la relación en tre la p e rson a y su trab a jo es b á sica y que su a c titud a n te el traba jo pu ed e d e te rm in a r el éxito o el fracaso de la persona, investigó la in terrogan te: “¿Qué e sp e ran las p e rson a s de su trabajo?". Le pidió a las p e rson a s que describ ie ran , en detalle, situac ione s labo rales en las que se h u b ie ra n sen tido m uy bien o m uy mai. E s ta s re sp u e s ta s se tab u la ro n y se clasificaron. Herzberg. pa rtiendo de la s re sp u e s ta s clasificadas, llegó a la con c lu ­ sión de que las re sp u e s ta s que ofrecían las p e rson a s cu ando se sen tían b ien po r su traba jo e ran b a s ta n te d iferen tes de las r e sp u e s ta s qu e d ab an cu ando se sen tían mal. C iertas ca rac te rística s tienden a g u a rd a r u n a relación con sisten te con la satisfacción laboral y o tra s con la insatisfacción labo ral. Los facto res in trínsecos, como la realización, el reconocim iento, el trab a jo m ismo, la responsab ilidad , el progreso y el desarro llo , al pa rece r, e s tán relacionados con la satisfacción laboral. Cuando los su je to s se sien ten bien po r su trabajo , tienden a a trib u irs e e s ta s ca rac te rística s. Por o tra pa rte , cuando e stán Insatisfechos, tienden a h ab la r de facto res ex trínsecos, como la política de la compañ ía, la adm in istrac ión , la superv isión , las relaciones in te rp e rson a le s y las condiciones laborales.