Comportamiento Organizacional

Variedad de Identidad de ^ Significación de Puntuación habilidades la actividad la actividad del potencial de = X Autonomía x Retroalimentación motivación 3 (MPS) FIGURA 7-5 Cálculo de una callflcaclón de potencial de motivación va riedad de hab ilidades pu ed e red u n d a r con la autonomía.®® Es m ás. u n a serie de estud io s h a n estab lecido que si se sum a n tod a s la variab les del MPS, en lugar de sum a r u n a s y m u ltip licar po r o tra s , el MPS se convierte en u n a mejor previsión de los re su ltado s l a b o r a l e s . P o r último , si b ien se h a visto que la fuerza de la necesidad de crecim ien to del individuo es u n a variab le m oderado ra significativa en m u cho s e s tud io s ,^ ’ tam b ién se h a visto que o tra s variab les (como la p resen c ia o a u s en c ia de ind icado res sociales, la igualdad que se percibe en comparación con o tros g rupo s y la p ropensión a asim ilar la experiencia laboral)**^ tam b ién m ode ran la relación de las ca ra c te rística s labo rales y el resu ltado . D ada la situ ac ión a c tu a l de las investigaciones sobre la s variab les m oderado res, es p reciso se r cau teloso p a ra no acep ta r a p ie ju n tilla s la fuerza de la necesidad de crecim ien to según se incluyó en u n principio en el JCM. ¿A dónde conduce lo an te rio r? D adas las p ru eb a s ex isten tes en la ac tu a lid ad , podemos form u lar las sigu ien te s afirm aciones con c ie rta con ­ fianza: (1) Las p e rson a s que tra b a ja n en empleos con d im ensiones m ed u ­ la re s labo ra les que tienen u n a calificación a lta , po r regla general, e s tá n m á s m o tivadas y sa tisfech as y son m á s p roductivas, que aqu e lla s qu e no lo h acen . (2) Las d im ensiones del trab a jo ope ran por medio de los e stado s psicológicos p a ra influir en las variab les del re su ltado labo ral y personad en lug a r de influir en ellas de m an e ra directa. Modelo del p rocesam ien to de la información social Los empleados a d o p tan actitu d es y condu ctas como resp u esta a los indicadores sociales que les p resen tan o tras p erso n as con las que tienen contacto. MODELO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION SOCLM Al principio de e s ta sección sob re la s teo rías de las ca rac te rística s de la s ac tiv idades se hab ló de que F rank Greer se que jaba del traba jo que tuvo en la línea de m on ta je de Jeep s , ¿lo recu e rd a u s te d ? ¿Le a som b ra ría que u n o de los mejo res am igos de F rank . R uss Wright, siga tra b a jan d o con Jeep s , haciendo el m ismo trab a jo que F rank y que R u ss p ien se que su trab a jo es e stup endo ? ¡S ^ u ram en te no! ¿Por qué? Porque de acuerdo con n u e s tra explicación de la percepción del capítulo 5. sabemos que las pe rsonas pueden e sta r a n te el mismo trabajo y evaluarlo de diferentes m aneras. El hecho de que las pe rsonas respondan a su trabajo según loperciben y no de acuerdo con el trabajo objetivo es el tem a central de la tercera teoría de las características de la actividad y se llama el modelo de procesam ien to de inform ación social (SIP).‘*‘* El modelo SIP dice que los emp leados adop tan a c titu d e s y c o n d u c ta s como re sp u e s ta a los ind icadores sociales que les p re s e n tan o tra s p e rso n a s con las que tienen con tacto . E s ta s p e rson a s pu ed en s e r com pañe ros de trab a jo , superv iso res, amigos, fam iliares o clientes. Por ejemplo. Gary Llng consiguió u n traba jo de verano en u n a se rrad e ro de Co lumb ia B ritán ica. Como h ab ía pocos trab a jo s y éste e s tab a m uy b ien rem un e rado , el p rim e r d ía Gary se p resen tó a tra b a ja r m uy motivado. Sin embargo, dos s em a n a s d e spués, s u motivación e ra m uy poca. Lo que p a só fue qu e s u s com pañeros de trab a jo e s tab an p e rm an en tem en te hab lando m al de s u trab a jo . Decían que el traba jo e ra abu rrido , que el ten e r que m a rc a r s u s ta rje ta s en el reloj