Comportamiento Organizacional

A P E L-1 o S E T I L O b D E L C O M P CJ R T A M I E N TC3 O R G A M Z A C* l O N A L ¿Deberían todos los empleados ten e r un traba jo con sen tido? Los h um a n is ta s organ izacionales h a n criti­ cado m ucho la posición m ecan ic ista o “la adm in istrac ión científica” del d iseño de los trabajos.^® Afirman que las activ idades e s ­ tand a riz ad a s. los ciclos de trab a jo s repe titi­ vos y el escaso desarro llo de las hab ilidades e s tán mal. en térm inos morales. A rgum en tan que todo empleado tien e derecho a u n traba jo con sentido: es decir, uno qu e le perm ita dignidad individual, libe rtad creativa y posi­ bilidad de desarro llo personal. ¿Tienen los patrones la obligación moral de crear trabajos con sentido? ¿Es insuficiente proporcionar a los empleados sólo seguridad en su lugar de trabajo, condiciones laborales sanas, u n a remuneración razonable y p re sta ­ ciones adecuadas? ¿Faltan a la ética los ejecu­ tivos de General Motors y McDonald’s cuando exigen que s u s trabajadores rep itan trabajos simples y estandarizados u n a y o tra vez? Los h um a n is ta s o rgan izac iona les a rg um e n ta n que, en los países ricos y desarrollados, los patrones pueden d a rse el lujo de ofrecer a su s empleados trabajos in teresan tes y desafiantes y con ello p rop iciar la ex istencia de tra b a ja ­ do res satisfechos y m á s productivos. Los partidarios de la adm inistración cien ­ tífica defienden los trabajos ru tinarios y progra­ mados con tres fundamentos, cuando menos. En p rim er térm ino , e s difícil, po r no decir que imposible, que m u cho s trab a jo s tengan “s e n ­ tido". Los costos económ icos que con trae rían los p a tron e s se rían prohibitivos. E n segundo , no todo empleado qu iere u n trab a jo con s e n ­ tido. M uchas p e rson a s prefieren empleos que les Impongan pocas o n in g u n a exigencia in ­ telectual. E stas personas pueden satisfacer, y de hecho satisfacen, s u s necesidades de orden superior Juera del trabajo. Por último, las p e r­ s o n a s son a s om b ro s am e n te a d a p ta b le s . La gente, p á s d e lo que le pa se (golpes económicos, problemas de salud, traged ias personales), so ­ brevive y sale adelante. Los anp le ado s tienen u n a Inmensa capacidad p a ra a d a p ta rs ey acep ­ tar trabajos ru tinarios y aburridos. ¿Tienen los p a tron e s la obligación m oral de ofrecerle a todo s los em p leados u n trab a jo con sen tido? ¿Usted qué op ina? A finales de los a ñ o s se sen ta , Edwin Locke p ropu so qu e la in tención de a lcanzar u n a m e ta constituye u n elemento cen tral de la motivación p a ra trabajar.'^'^ Es decir, las m e ta s ind ican al empleado qué tien e qu e h ac e r y cu án to esfuerzo debe invertir p a ra e l l o . L a s ev idencias re sp a ld an , con toda claridad , que las m e ta s son m uy valiosas. En concreto, podemos decir que las m e ta s específicas a um e n tan el rend im ien to : que las m e ta s difíciles, u n a vez a cep tad as, orig inan m á s rend im ien to qu e la s fáciles; y qu e la re tro a li­ m en tación sob re la ac tuac ión pe rsona l conduce a u n rend im ien to mayor qu e la falta de e s ta retroalimentación.^^ Las m e ta s conc re tas y difíciles a um e n tan el rend im ien to m á s que la m e ta general de “haga s u mejor esfuerzo”. Lo concreto de la m e ta a c tú a como estím u lo in terno . Por ejemplo, cuando u n cam ionero se compromete a realizar dieciocho viajes redondos con su carga a la sem an a , e n tre Baltimore y W ashington D.C., su p ropósito rep re sen ta el objetivo concreto qu e qu iere a lcanzar. Podemos decir que, en igualdad de condiciones, el cam ionero con la m eta conc re ta rend irá m á s que algún com pañero que trab a je sin m e ta s o con la m eta general de que “haga s u mejor esfuerzo”.