Comportamiento Organizacional

E fìcacU personal C uando la p ersona considera que tiene capacidad para realizar un a actividad. C uando facto res como la capacidad y la acep tación de las m e ta s son con stan te s, podemos afirm ar que cu an to m á s difícil sea la m eta, tan to m ayor se rá el rend im ien to . Sin embargo, tam b ién es lógico supon e r que es m á s p robab le que se acep ten aque llas m e ta s que son m á s fáciles. Sin embargo, u n a vez que el empleado h a acep tado u n a activ idad difícil, h a rá u n g ran esfuerzo m ien tra s la alcanza, la redu ce o la abandon a . Las p e rson a s rinden m á s cuando reciben retroalim en tac ión sob re el avance h ac ia s u s m e ta s que h a n alcanzado , po rque 1a retroalim en tación sob re su a c tu ac ión les ayud a a d e tec ta r d isc rep an c ias en tre lo que h a n hecho y lo que qu ieren hacer: es decir, la retroalim en tac ión sob re su ac tu ac ión les sirve p a ra gu iar s u conduc ta . Pero no toda la re tro a lim en ta ­ ción sob re la a c tu ac ión tiene la m ism a capacidad . Se h a visto que cuando la p e rson a genera retroalim en tación sob re su ac tu ac ión (cuando el em p lea ­ do pu ed e con tro lar su propio avance), é s ta es mejor motivador que cuando se genera en el ex te rio r.^ Si se perm ite que los emp leados con tribuyan a estab lece r s u s m etas, ¿ h a rá n mayor esfuerzo? No existen ev idencias c la ra s de qu e las m e ta s en participación sean mejores que la s asignadas.^* En alguno s casos, las m e ta s e stab lec idas en participación p roducen m ejores re su ltado s, m ien tra s que en o tros, el rend im ien to es m ayor cuando los jefes a sign an las m etas. No ob stan te , u n a g ran ven taja de la participación se ría qu e a um e n ta la posib ilidad de acep tación de la m eta, objetivo que se debe buscar.®^ Como se dijo an te s, cuando las m e ta s son difíciles e n c u en tra n m ás resistencia. Si las p e rson a s p a rtic ipan cuando se estab lecen las m etas, es m uy p robab le que las acep ten (incluso las difíciles), que cuando el jefe las a sign a de m an e ra a rb itra ria . Esto se debe a que las p e rson a s adqu ie ren mayor com ­ prom iso cu and o tom an p a rte en la selección. Por consigu ien te, a u n q u e las m e ta s en pa rticipación no sean m ejores que las a sign ad a s, dando po r hecho que existe acep tación , la participación sí a um en ta la p robab ilidad de que se acep ten las m e ta s m ás difíciles y que funcionen . ¿Ex isten con tingencias en la teoría de las m e ta s o podemos afirmar, como verdad un iversal, que las m e ta s difíciles y con c re ta s siempre generan u n rend im ien to supe rio r? Además de la retroalim en tac ión sob re la a c tu a ­ ción, se h a n encon trado o tros dos facto res que influyen en la relación en tre las m etas y el rendimiento. Se tra ta del compromiso con la m eta y de la eflcacia pe rsona l. La teoría de las m e ta s supone que la pe rson a se compromete con la m eta: es decir, que e s tá decidida a no b a ja r ni a b a n d o n a r la m eta . Esto o cu rre cuando las m e ta s son p re s e n tad a s en público, cu ando la pe rsona tiene u n pun to de control in terno y cuando la p e rson a estab lece la s m etas, en lugar de que se le asignen .'’'^ Eflcacia personal significa que la pe rson a conside ra qu e tiene capacidad p a ra realizar la a c t i v i d a d .C u a n t o mayor la eflcacia personal, ta n to m ás confía la p e rson a en su capac idad p a ra d e sem p eñ a r b ien la actividad. Por eso vemos que. en s itu ac ion e s difíciles, qu ien e s tie n e n poca eficacia p e rson a l tien d en a h a c e r m eno s esfuerzo o a d a rs e po r venc idas, m ie n tra s qu e qu ien e s tien en g ran eficacia p e rson a l p on en m ayo r em peño en dom in a r el d e s a f í o .A d e m á s , a l p a rece r, qu ienes tienen g ran eficacia pe rsona l re sponden a la retroalim en tac ión nega tiva so b re su a c tu a c ió n rea lizando u n esfue rzo m ayo r y s in tién d o s e mo tivadas, pero es p robab le que qu ienes tien en poca eficacia pe rsona l h ag an m eno s esfuerzo cuando reciben retroalim en tac ión negativa sob re su actuación.^® En general, cabe decir que la in tención (articu lada en té rm ino s de m e ta s conc re ta s y difíciles) es u n a motivación po ten te que puede gen e ra r mejor rend im ien to . Sin embargo, no existen p ru eb a s de que e s te tipo de m e ta s gu a rd e relación con u n a mayor satisfacción laboral.®^