Comportamiento Organizacional

A c i : k <’ a m i k n r o al t ' O M P (.) K r A M I E N T Ü U K G A NI Z A C l C) \ A L La mayor p a r te de los depo r tis tas profesionales tien en un claro sen tim ien to de equidad Ningún principio de tem po rad a de un deporte profesional e s ta ría completo sin que algunos a tle ta s “p resiona ran " exigiendo m á s dinero. ¿Son pob res e stos d epo rtista s? ¡Claro que no! Son p e rso n a s que g an an e n tre medio millón y u n millón de dó lares al a ñ o por concep to de sueldo . ¿A rgum en tan que no les a lcan za con lo que g an an ? ¡Pocas veces! S u s a rgum en to s casi siem p re h ab lan en térm inos de equidad. Veamos el caso de Rickey Henderson, jug ado r estre lla de béisbol del equipo de Oak- land . En noviembre de 1989, negoció un con tra to de $ 12 m illones p a ra cu a tro años, el cual lo convirtió en uno de los dos jug ado ­ re s de béisbol mejor pagados. Al año sigu ien ­ te, dem ostró s u valía y fue nom b rado el jug ado r m á s valioso de su liga. Sin embargo, en 1990. los sue ldos del béisbol se d isp a ra ­ ron . Para m arzo de 1991. los $3 m illones al año de H enderson lo co locaban , con o tros cinco jugado res, en el 36 - lug a r de la clasifi­ cación salarial. ¿E stab a m olesto H ende rson? ¡Claro que sí! Tan molesto que. de hecho, no se p resen tó al campo de en tren am ien to del equipo en 1991. Su rep re s en ta n te explicó la fru s tra c ió n de Henderson en té rm ino s de equ idad : “Todo depende del equipo y del sen tido de ju s tic ia que ap liquen al caso de Henderson . Si le d an algo, él les d a rá algo a cambio". Incluso a u n q u e u s te d o yo nos cong ra ­ tu lá ram o s a n te la posib ilidad de tra b a ja r seis m eses al año por un o s c u an to s m iles de dó lares al m es (sin con ta r ing resos por pu b li­ cidad y o tra s activ idades promocionales), los d epo rtista s profesionales como Rickey H en ­ de rson r a r a vez p ien san en la c an tid ad ab so ­ lu ta de dó lares que perciben . Lo que h a cen es com pa ra rse con o tro s d epo rtista s qu e ju e ­ gan en posiciones sim ilares y que tien en m éritos com parab les o m enos im p re sion an ­ tes que los suyos. C u ando e n c u en tra n u n a d isc repanc ia en la rem une rac ión , b u s c a n la equ idad . Y, cu ando los adm in is trado re s de e sto s g rupo s p rofesionales no corrigen la de­ sigualdad . con frecuencia se e n c u e n tra n con d epo rtista s d e sin te re sado s y desmo tivados en las m anos. 3 . EU vínculo, entre esfuerzo y rendimiento: La probabilidad que percibe el individuo de que un a can tidad dada de esfuerzo conducirá al rendimiento. Aunque lo an te rio r p u ed a pa rece r b a s ta n te complicado, en rea lid ad no es ta n difícil de comprender. El hecho de que se tenga el deseo de p roducir en u n momen to , dado cua lqu iera dependerá de la s m e ta s p e rso n a le s con c re ta s y de la forma en qu e se pe rc iba el valor relativo del rend im ien to como vía p a ra a lcanzar e s ta s m etas. La figu ra 7-6 con tiene u n a simplificación de la teo ría de la s expecta ­ tivas, pero exp resa s u s po stu lado s cen trales. La fuerza de la motivación p a ra rend ir (esfuerzo) de u n a p e rson a depende de la fuerza qu e conceda a la idea de que tien e capacidad p a ra a lcanzar las activ idades qu e p retende. Si la p e rso n a a lcan za e s ta m e ta (rendim iento) ¿ recib irá u n a recom p en sa ad e cu ad a ? y si la organización le otorga la recom pensa, ¿ sa tis fa rá é s ta s u s m e ta s pe rsona les? Analicemos los cu a tro p a so s que implica la teoría. En p rim e ra in stanc ia , ¿que re su ltad o s percibe el em p leado qu e le ofrece el traba jo? Los re su ltado s pueden se r positivos: Sueldo, segu ridad .