Comportamiento Organizacional

compañ ía, confianza, p restaciones, la posibUidad de ap licar facu ltad e s o capac idades, relaciones ag radab les. Por o tra pa rte , los em p leados pueden con sid e ra r que los re su ltado s son negativos: Fatiga, abu rrim ien to , f ru s tr a ­ ción. angu stia , superv isión du ra, am enaza de despido. Lo m á s im po rtan te en este caso es que la realidad es in tra sc end en te ; lo im po rtan te e s aquello qu e el empleado percibe como resu ltado , ya sea su percepción exacta o no. En segunda, ¿qué a tractivo le ad jud ican los em p leados a e sto s r e s u l­ tado s? ¿Los valo ran de m an e ra positiva, negativa o n e u tra ? Claro e s tá que se tr a ta de u n a cuestión in te rn a del individuo, con b a se en s u s valores pe rsona les, p e rsona lidad y necesidades. La p e rson a que con side ra que u n resu ltado p a rticu la r es a tractivo (es decir, que lo valora de m an e ra positiva), prefiere a lcanzarlo que no alcanzarlo . Sin embargo, o tra s p e rso n a s lo p u ed en con side rar negativo y. po r consigu ien te, p refieren no alcanzarlo que a lcanzarlo . O tras m ás pu ed en adop ta r u n a posición n eu tra . En tercera , ¿qué tipo de condu c ta debe ten e r el empleado p a ra a lcanzar e sto s re su ltad o s? Es poco p robab le que los re su lta d o s teng an con secu en ­ c ias en el rend im ien to de u n empleado, a no s e r que é s te conozca, con c la ridad y sin am b igüedades, lo que tiene que h ace r p a ra a lcanzarlos. Por ejemplo, ¿qué es “hacer la s cosas bien" en té rm ino s de la evaluación del rend im ien to? ¿Cuáles son los criterios que se u s a rá n p a ra Juzgar el r e n ­ d im ien to del empleado? C u a rta y ú ltim a, ¿qué probab ilidad conside ra el empleado qu e existe p a ra que haga lo requerido? Cuando el empleado h a conside rado s u s hab ilidades y s u capacidad p a ra con tro lar las variab les que d e te rm in a rán el éxito, ¿qué probab ilidad p ien sa que existe p a ra alcanzarlo? Por consigu ien te, la clave de la teoría de la s expectativas con siste en com p render las m e ta s del individuo y el vinculo e n tre esfuerzo y rend im ien ­ to, e n tre rend im ien to y recom pen sa s y. por último, e n tre recom p en sa s y satisfacción pe rsona l de las m etas. La teo ría de la s expectativas, como modelo de con tingencia, reconoce que no ex iste u n princip io un iversal p a ra explicar la motivación de todo el m undo . Además, el hecho de que com p ren ­ d am o s cuá les son la s necesidades que qu iere sa tisface r u n a p e rso n a no g a ran tiza qu e la p e rson a m ism a perciba el b u en rend im ien to como algo que inelud ib lem en te conduce a la satisfacción de e s a s necesidades. Resum am os alguno s de los tem a s que ab o rd a la teo ría de las expec­ ta tiva s. En p rim er lugar, sub ray a los pagos o la s recom p en sa s. En conse­ cuencia, debemos supon e r que las recom p en sa s que ofrece la organización e s tá n de acuerdo con lo que quiere el empleado. Es u n a teoría qu e se b a s a en el in te rés pa rticu la r, con lo que cada p e rson a p re tend e a um e n ta r al máximo la satisfacción que espera: “La teoría de las expectativas es u n a forma de hedon ismo psicológico y calcu lado r, donde el motivo ú ltimo de todo ac to hum ano es aum e n ta r el p lacer al máximo y redu c ir el dolor al mínimo.^* En segundo , nos debe in te re sa r el a tractivo de las recom pen sas, lo que requ ie re que se com p rendan y conozcan el valor que la p e rson a concede a las recom pen sa s que otorga ia organización. Se tr a t a de recom ­ p e n s a r al individuo con las co sas que tienen u n valor positivo p a ra él. En tercero, la teoría de las expectativas su b ray a las condu c ta s qu e s e esperan . FIGURA 7-6 Modelo simplificado de expectativas Esfuerzo Rendimiento RecompenMetas individual individual sas organi­ zacionales w individuales