Comportamiento Organizacional

La te o ría d e las ex p e c ta tiv a s se p u e d e u s a r p a ra c om p re n d e r la m o tivación de los e s tu d ia n te s . P od em o s d ecir q u e el ac to d e e s tu d ia r y p re p a ra rs e p a ra im a clase (esfuerzo) e s tá co n d icio n a d o por s u re s u lta d o al re sp o n d e r a c e rta d am e n te la s p re g im ta s d e los e x ám e n e s (rendim iento), el c u a l p ro d u c irá a im a calificación a lta (re com p e n sa), que c o n d u c irá a la se g u rid a d , el p restig io y los d em á s beneficio s q u e se d eriv a n al o b te n e r im b u e n em p leo o el ingreso a u n a b u e n a u n iv e rsid a d (m eta individual). P a ra q u e los e s tu d ia n te s realicen im g ra n esfuerzo d e b e n p e n s a r, e n tre o tra s c o s a s, q u e la b u e n a p re p a ra c ió n e s tá re la c io n a d a con la s calificacion es, q u e los ex ám e n e s m id en s u s c o n o c im ien to s d e m a n e ra ju s t a y q u e la s calificacion es a lta s son vaJiosas. F our By Flve ¿Sabe la p e rson a lo que se e sp e ra de ella y conoce la fo rm a en qu e será eva luada? Por último, la teo ría se refiere a las expectativas. El hecho de que algo sea resdista o racional carece de im portancia: las expectativas de la p e rson a en cu an to a rend im ien to , recom p en sa s y re su lta d o s que sa tisfacen s u s m e ta s d e te rm in a rá la c an tid ad de esfuerzo que realice, no los re su ltad o s objetivos m ismos. ¿Func iona la teoría de las expectativas? Los p rob lem as de metodología, de criterios y de medición h a n complicado la posib ilidad de validar la teoría. En consecuencia, m u cho s de los estud io s pub licado s p a ra con firm ar o reb a tir la teoría deben se r tom ados con cau te la . Sobre todo, podemos señ a la r que la mayor p a rte de los estud io s no h a n podido dup lica r la metodología p ro pu e sta en u n principio. Por ejemplo, la teo ría p ropone explicar d iferen tes g rados de esfuerzo realizado p>or la m ism a p e rso n a en d istin ta s c ircun stan c ia s, pero todos los d em á s e s tud io s h a n ana lizado a p e rson a s d iferentes. Una vez corregida e sta falla, la validez de la teo ría de las expectativas se h a podido s u s te n ta r m ucho m e j o r .A l g u n o s críticos d icen que la aplicación de la teo ría es lim itada y a rg um en tan que sirve m á s p a ra p rever situac ione s donde los víncu los en tre esfuerzo -rend im ien to y rend im ien to -recom pensa son percib idos con toda c la ridad po r la pe rsona . Como son pocos qu ienes perciben u n a g ran correlación e n tre el rend im ien to y la s recom pen sa s de su trabajo , la teo ría tiend e a se r idealista. Si las o rgan izaciones recom p en sa ran a las p e rson a s, de hecho , po r s u rend im ien ­ to. en lug a r de bascirse en criterios como la an tigü ed ad , el esfuerzo, el g rado de hab ilidades y la dificultad del traba jo , en tonces la validez de la teoría pod ría se r m ucho mayor. Sin embargo, e s ta s críticas, en lug a r de Invalidar la teo ría de las expectativas, pod rían re sp a ld a rla dado que explica po r qué m u cho s trab a jado re s hacen u n esfuerzo m ínimo po r cum p lir con s u s respon sab ilid ad e s laborales. No se olvide de la capacidad y la oportunidad Robm y Ch ris term ina ron s u s estud io s de profesor n o rm a lis ta h ace algunos año s. Los dos se emp learon como m ae stro s de p rim a ria, a u n q u e en d iferen tes d istrito s esco lares. Robin. de inmediato, se en fren tó con u n a serie de ob stácu lo s en su trabajo ; u n g rupo g rande (cu a ren ta y dos e stud ian te s) u n a u la p equ eñ a y o scu ra y e sca so s m a te ria le s aux iliares. La situ ac ión de Ch ris fu e otra. Su g rupo sólo ten ía qu ince e s tu d ian te s , c o n tab a con u n a jo id an te qu ince ho ra s a la sem an a , u n a u la m ode rna y b ien ilum inada , u n gab inete lleno de m ate ria les, el uso irrestricto de u n a com pu tado ra pe rsona l p a ra p lanea r las clases y u n d irector qu e lo apoyaba p lenam en te. No es ra ro que al térm ino del p rim er año escolar, Chris h ay a re su ltad o u n a p rofesora m ucho m á s efectiva que Robín. El caso an te rio r ilu s tra u n hecho evidente que. con frecuencia, se p a s a po r alto. La ex istencia o la falta de m a te ria le s de apoyo facilita o en to rpece el éxito en el trabajo . U na explicación general y m uy sim p lista del rend im ien to del em p lea ­ do es que e s tá en función de la in te rac tuac ión de la cap ac id ad y la motivación: es decir, el rend im ien to = f(A x M). Si a lg u n a de e s ta s dos no es la ad ecu ad a , el rend im ien to se verá afectado de m an e ra negativa. Esto ayud a a explicar, por ejemplo, el caso del depo rtista o e s tu d ia n te que tra b a ja m ucho y tiene poca capacidad , pero siem p re rinde m á s que s u rival do tado y perezoso. Así pues, como se dijo en el cap ítu lo 4, p a ra explicar y prever con ex ac titud el rend im ien to del empleado, a d em á s de la motivación se deben ten e r en cu en ta la inteligencia y las facu ltad e s (resum idas bajo el nom b re de “capac idad”). No ob stan te , todav ía falta u n a pieza del rompeca-