Comportamiento Organizacional

Variable Necesidad C aracterísticas de las actividades Teorías E stab lecim ien to R eforzam iento de m etas Equidad E xpectativas Product Ivkind 3^ 3*^ 5 3 3 Ausentismo 3 4 4 4 Rotación do personal 3 4 5 Satlsf;i(-rjón 2 4 2 '‘Teorías calificadas con escala de 1 a 5. donde 5 es el mayor. '’Se aplica a Indivldiios con gran necesidad de realización. aplica a Individuos con gran necesidad de crecimiento. '’Valnr limitado de trabajos donde los empleados tienen poca posibilidad de aplicar su discreción. Fvienle: Rasado en F. J. I-í)n<ly y W. S. Becker. “Motivation Tlieory Reconsidered", en L. L. Cnmmlngs y S . M. Staw {eds.), Research In OrgoitlznlUinnlnchaiUor. Vol. 9. ((ireenwlcli, CT: JAI Press. 1987). p. 33. RESUMEN po rcen ta je s de acciden tes. No ofrece g ran información sob re la satisfacción de los em p leados ni sob re la decisión de renun c ia r. LA TEORÍA DE LA IGUALDAD La teoría de la igualdad abo rd a la s cu a tro variables dependientes. Sin embargo, tiene m ás fuerza cuando prevé las con­ d u c ta s del au sen tism o y la ro tación y es m á s débil cu ando prevé las d iferencias de la p roductiv idad de los empleados. LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS N uestra ú ltim a teoría se cen tró en la s variab les del rend im ien to . Ofrece u n a explicación rela tivam en te só lida de la productiv idad , el au sen tism o y la ro tación de los empleados. Pero la teo ría de las expectativas supone que los emp leados pu ed en ap lic a r d iscreción a s u s decisiones con pocas lim itaciones. Muchos de s u s su p u e s to s son iguales a las del modelo de la decisión óp tim a, en c u a n to a la s decisiones p e rson a le s (véase el cap ítu lo 5), lo cual restringe su aplicación. En el caso de decisiones im po rtan tes, como a c ep ta r o ren u n c ia r a u n traba jo , la teo ría de la s expectativas funciona bien po rque la s p e rso n a s no tom an e s te tipo de decisiones de m an e ra a p re su rad a , sino que tiend en m á s a emp lear tiempo p a ra con side rar con deten im ien to los costos y los b en e ­ ficios de tod as las a lte rna tivas. Pero la teo ría de la s expectativas no explica b ien tipos de condu c ta labo ral m á s típicos, sob re todo tra tá n d o s e de p e rso n a s que d e sem peñan trab a jo s de bajo nivel, po rque los m étodos de trab a jo , los supe rv iso res y la s políticas de la com pañ ía im ponen b a s ta n te s lim itaciones a esto s puesto s. Por consigu ien te, pod rem os llegar a la con ­ c lusión de que la capacidad de la teoría de las expectativas p a r a explicar la p roductiv idad de los emp leados a um e n ta cuando los tra b a jo s son m á s complejos y los p u e s to s en la organización m á s a ltos (cuando la d iscreción es mayor). La tab la 7-3 re sum e lo que se sabe de la capac idad de la s teo rías m á s co n o c it^ s de la motivación p a ra explicar y prever la s cu a tro variab les depend ien tes. Aunque b a s a d a s en m u ch a s investigaciones, tam b ién inclu-