Comportamiento Organizacional

{En la ac tualidad , el dinero no motiva a muchos empleados! El d inero quizá motiva a a lgunas p e rson a s en ciertos c ircun stan c ia s. Por tan to , la cuestión en realidad no es si el d inero motioa o no. La r e sp u e s ­ ta es: ¡Sí motiva! La p regun ta importan te es: ¿Moti­ va el dinero, en la ac tu a lid ad , a m u cho s tra b a ja ­ do res p a ra rend ir m ás? La re sp u e s ta que ofrece­ rem os a e s ta in te rrog an te es negativa. Pa ra que el d inero motive el rend im ien to de u n a persona, se deben sa tisfacer c ie rtas condicio­ nes. En p rim er lugar, el d inero debe se r im po rtan ­ te p a ra el individuo. En segundo , el individuo debe percib ir al d inero como u n a recom pen sa d irecta por el rend im ien to . En tercero , el individuo debe con side rar que la c an tid ad m arg inal de dinero ofrecida por el rend im ien to es significativa. Por último, la adm in istrac ión debe ten e r discreción p a ra recom pen sa r con m á s d inero a las p e rson a s que rind en m ucho . Analicemos cad a u n a de e s ta s condiciones. No todos los emp leados con side ran que el d inero es im po rtan te. Por ejemplo, las p e rson a s con g ran necesidad de realización tienen motiva­ ciones in trín secas. El d inero no les p roduce gran impacto. Por o tra pa rte , el d inero es im po rtan te p a ra la s p e rson a s qu e tien en g rand e s necesidades de o rden inferior, si b ien la mayor p a rte de los trab a jado re s sa tisfacen su s tan c ia lm en te s u s n e ­ cesidades de o rden inferior. El dinero se ría motivador si los empleados percib ieran u n fue rte vínculo e n tre el rend im ien to y las recom pen sas de la organización. Por d e sg ra ­ cia, es m á s frecuen te que los aum en to s de sueldo se o to rguen con b a s e en e s tá n d a re s de rem u n e ra ­ ciones com un ita rias, el índice nacional del costo de vida y las pe rspec tivas financ ie ras, p re sen te s y fu tu ra s , de la organización, que po r el grado de rend im ien to de cada empleado. Para que d dinero motive, la diferencia margi­ nal del incremento salarial en tre u n a persona que rinde m ucho y o tra promedio debe s e r significati­ va. En la p rác tica no es así. Por ejemplo, el em p lea ­ do que rinde m ucho y e s tá g an ando $30 ,000 al año recibe u n a um en to de $200 al mes. D espués de im puestos, é sto s rep re s en ta alrededo r de $35 a la sem an a , Pero el compañero de trab a jo que g an a $30 ,000 al año , que rind e u n a c an tid ad promedio, r a r a vez queda olvidado a la ho ra de los aum en to s. En lugar de ob tene r u n a um en to del ocho por ciento, p robab lem en te reciba la m itad . La diferencia n e ta en s u s ch equ es sem an a le s s e ­ gu ram en te sea de m eno s de $20. ¿Qué ta n ta motivación pu ed e h ab e r si se sab e que si uno trab a ja m ucho en verdad te rm in a rá con $20 m á s a la sem an a , qu e algu ien que sólo se esfue rza lo su ficien te p a ra irla p a san d o ? ¡Muchas p e rso n a s p ien san que no hay g ran diferencia! El ú ltimo pun to se refiere al grado de d isc re ­ ción que tien en los adm in is trado re s p a ra recom ­ p e n s a r a las p e rso n a s que rind en m ucho . Cuando hay sind ica tos, la discreción es casi de cero. El sueldo es determ inado por medio de negociaciones colectivas y es asignado po r p u e s to y an tigüedad , no por el grado de rend im ien to . E n los lug a re s no sindicalizados. las po líticas de compensación de la organización restring en la d iscreción de los adm in istrado re s. C ada p u e s to su e le ten e r u n a c an tid ad co rrespond ien te. Por tan to , u n a n a lis ta de sistem a s 111pu ed e g an a r en tre $3 .525 y $4 .140 a l mes. A p e s a r de que el a n a lis ta trab a je m uy bien, su jefe no le pu ed e p ag a r m á s de $ 4 .140 al mes. Por el con trario , no im po rta si tra b a ja mal, cuando m enos g an a rá $3 ,525 al m es. En la mayor p a rte de las organizaciones, los adm in is trado re s tien en m uy poco campo de d iscreción p a ra recom ­ p e n s a r a los emp leados que rind en m ás. Por con ­ sigu ien te. en teoría, el d inero tien e cap ac id ad p a ra motivar que los em p leados r in d a n m ás, pero la m ayor p a rte de los adm in is trado re s ca recen de flexibilidad su ficien te p a ra h ac e r g ran cosa al respecto .