Comportamiento Organizacional

Face tta estableció u n a nueva ética. Llegaba a la s 7 a .m ., u n a hora a n te s que s u an tece so r y e spe raba que todos h icie ran lo m ismo. Creó un am b ien te fra terna l en la oficina, con reun ione s, ch a rla s y reconocim ien tos po r cum p leaños y an iversarios. Llenó a su gen te de p laca s y a la b a n z a s por trab a jo s bien realizados. Quería que ellos su p ie ra n que él. en realidad , e s ta b a in te resado en ellos y en su trabajo . Los in strum en to s mayores de motivación de P a c e tta son el d inero y los prem ios. Los vendedo res de prim era, cu ando a c ab a n de ing resar, pu ed en ob ten e r u n a com isión ad icional de $35 .000 sob re el salario b a s e de $25 ,000 . En 1990. s u mejor ge ren te de v en ta s ganó $93 ,000 y dos ge ren tes de cu e n ta g ana ron poco m á s de $100 ,000 . Pace tta tam b ién h a creado e labo rados concu rso s de ven tas, donde alguno s de los g anado re s rec iben $2 .000 y $3 ,000 en efectivo y o tros v ideog rabado ras y ho rno s de m ic roon ­ das. Y. claro está, los emp leados de Cleveland tam b ién reciben los Incen ti­ vos de la compañ ía, como u n viaje de vacaciones al año p a ra los m ejores vendedores. El am b ien te competitivo que h a creado Pace tta en la oficina de Cleveland, al parecer, ocu lta el hecho de que a lguno s de los prem ios tienen escaso valor real. Su valor es. m ás bien, simbólico. Por ejemplo, c ad a m es los ocho g e ren tes de ven tas del d istrito vo tan po r el mejor y el peo r ge ren te del m es an te rio r. El ganado r pu ed e e stac iona r s u a u to en u n a cochera, los d em á s u s a n u n baldío, y el perdedo r merece u n m uñeco colgado de u n a cu e rd a en s u oficina. Un geren te de v en ta s dijo: jNadle qu iere qu e le toque el muñeco! Aunque Pace tta no titu b e a p a ra a len ta r y recom p en sa r a los bu en o s rend ido res, to lera m uy poco a qu ienes se rezagan . En los p rim eros cu a tro a ñ o s en Cleveland, alrededor del s e te n ta por cien to de su equipo de c in cu en ta y siete m iembros renun c ia ron , se cam b ia ron a o tro d istrito o fueron desped idos. “Si alguien se lim ita a cump lir, no me c u e s ta n ingún traba jo tira r del gatillo", dice Pacetta. Preguntas 1. ¿Qué concep tos de motivación e s tá u san d o F rank Pace tta? 2 . El enfoque motivacional de Pace tta h a funcionado en la oficina de Xerox en Cleveland, ¿en qué condiciones cree u s ted que fra c a sa ría su enfo­ que? Explique. 3 . ¿Le g u s ta ría tra b a ja r p a ra F rank Pace tta? ¿Por qué sí o no? Fuente: B asad o en J . S. H lrsch, T o One Xerox Man. SelllngPhotocoplers Is AG am bler’s Game". The Wall Street Journal, 24 de septiem bre d e 1991, pp. Al yA9.