Comportamiento Organizacional

m en te en cu an to al avance que lleva hacia la s m e ta s. En u n caso ideal, esto se logra propo rcionando retroalim en tación co n s tan te a la s p e rso n a s p a ra que ellas pu ed an verificar y con tro lar s u s acciones. E s ta retroalim en tac ión se comp lemen ta con las evaluaciones periód icas de la adm in istrac ión en los progresos del avance. Lo an te rio r se ap lica al vértice y a la b a se de la organización. Por ejemplo, el v icepresiden te de v en ta s tien e objetivos p a ra las v en ta s generales y p a ra cada uno de los p rodu c to s p rin c ip a le s. E ste vicep residen te verificará los repo rtes sob re las v en ta s a efecto de d e te rm in a r el avance logrado h ac ia los objetivos de v en ta s de la división. Por o tra pa rte , los g e ren te s de v e n ta s de d istrito tien en objetivos, al igual qu e c ad a uno de los vendedores en campo. E s ta s p e rson a s reciben retroalim en tac ión en térm inos de v en ta s y rend im ien to p a ra sab e r cómo e s tán trab a jando . Asimismo, hay reun ion e s formales de evaluación que pe rm iten a los sup e rio re s y a los subo rd in ado s rev isar el avance hac ia la s m e ta s y son fu en te de m á s información. Los vínculos entre la administración po r objetivos y la teoría de las metas La teoría de las m e ta s dem u e stra que las m e ta s difíciles p rodu cen u n rend im ien to individual mayor que las m e ta s fáciles, que las m e ta s difíciles con c re ta s p roducen m á s rend im ien to que la au s en c ia de m e ta s o que la m e ta general de “haga su mejor esfuerzo”, y que la retroalim en tac ión sob re el desem peño conduce a u n rend im ien to mayor. Compare esto s re su ltad o s con la APO. La APO recu rre , de m an e ra d irecta, a las m e ta s con c re ta s y a la retroalim en tac ión en cuan to al avance logrado. La APO implica, a u n q u e no lo dice de forma explícita, que las m e ta s se deben con sid e ra r factib les. La APO. como dice la teoría de las m etas, es m á s eficaz cuando la s m e ta s son lo b a s ta n te difíciles que requ ieren que la pe rson a haga u n esfuerzo. El ún ico a sp ec to donde pod rían diferir la APO y la teo ría de la s m e ta s es el hecho de la participación . La APO es p a rtid a ria cla ra de la p a rtic ip a ­ ción. m ien tra s que la teoría de las m e ta s d em u e s tra que el hecho de a signa r m e ta s a los subo rd in ado s sue le funciona r igual de bien. Sin embargo, u n a de las enorm es v en ta jas de recu rrir a la participación es que. al pa recer, hace que las p e rso n a s estab lezcan m e ta s m á s difíciles. La APO en la práctica ¿Qué tan to se ap lica la APO? A lgunas re s e ñ a s de investigaciones que h a n p retend ido con te sta r e s ta p regun ta sug ie ren qu e se tr a ta de u n a técn ica de gran popu laridad . En el caso de organizaciones g rand e s (del sec to r público o el privado) es p robab le que m u ch a s de ellas teng an o h ay an ten ido u n prog ram a formal de APO.*^ Sin embargo, e s ta popu laridad no se debe in te rp re ta r como qu e la APO es infalible. Existe u n a serie de casos docum en tado s donde se h a ap licado la APO y no h a podido a lcanzar la s expectativas de la administración.® Sin embargo, el an á lisis deten ido de e stos ca so s indica que es ra ro qu e los p rob lem as se deb an a los componen tes básicos de la APO. Por el con trario , los cu lpab les su e len ser facto res como expectativas no rea lis ta s sob re los re su ltado s, falta de en trega de la a lta adm in istrac ión , in cap ac id ad o falta de d isposición de la adm in istrac ión p a ra ad jud ica r recom p en sa s po r la ob tención de m e ta s. No ob stan te , la APO ofrece a los adm in istrado re s un vehículo p a ra ap licar la teoría de las m etas.