Comportamiento Organizacional

Cuando la compañ ía m a rch a bien, se su p o n e que la adm in istrac ión tuvo m ucho que ver en ese resu ltado y. po r lo tan to , debe ten e r p a rte de las épocas b u en a s. Por ejemplo. Charles Lazarus, p re s id en te de Toys ’R’ Us Inc.. g an a u n sueldo b a s e de 315 .000 dó lares al año. Como su con tra to le ofrece u n bono a n u a l po r rend im ien to , por u n a c an tid ad equ ivalen te al uno po r ciento de las u tilidades, a n te s de im puestos, que p a s en de 18 m illones de dó lares, y como en 1990 los ingresos de la com pañ ía sum a ron 326 m illones de dólares, ese año Lazarus se metió a la bo lsa m á s de $3 m illones po r su rem un e rac ión po r el r e n d im ie n to .C la r o e s tá que en u n año malo, el ejecutivo pod ría no recibir bono alguno. E l vínculo entre la remuneración basada en el rendimiento y la teoría de las expectativas La rem une rac ión b a s ad a en el rend im ien to p robab lem en te es m á s com pati­ b le con las previsiones de la teoría de la s expectativas. En concreto, la s p e rso n a s deben percibir u n a cla ra relación e n tre s u rend im ien to y la s re c om p en s a s qu e rec ib en p a ra qu e ex ista u n m áx imo de m o tivación . Si la s recom pen sa s se d istribuyen con b a s e en facto res a jeno s al rend im ien to (tal como an tigü ed ad o puesto), en tonces es p robab le que los empleados realicen m enos esfuerzo. Las evidencias re sp a ld an la im po rtancia de este vínculo, sob re todo en el caso de los emp leados operativos qu e tra b a ja n con s is tem a s a destajo. Por ejemplo, u n estud io de cu a tro c ien ta s em p re sa s m a n u fa c tu re ra s e s ta ­ bleció qu e la s com pañ ías que ten ían p lan e s de incentivos sa la ria le s reg is­ tra b a n u n a p roductiv idad en tre cu a re n ta y tre s y s e s e n ta y cu a tro por ciento m ayo r que las que no los tenían.^* La remuneración basada en el rendimiento en la práctica “La rem un e rac ión po r rendim iento" es u n concep to que e stá reem p lazando ráp id am en te a los aum en to s a n u a le s con b a se en el costo de la vida. Una de las razones, como se dijo an te s, es s u capac idad de motivación, pero no se pu ed e pasgu" po r alto lo que implican p a ra los costos. Los bonos y o tros incentivos evitan el costo fijo de los aum en to s sa la ria le s p e rm an en te s. Al parecer, las sociedades anón im a s de E stado s Unidos h a n recibido el m ensaje. En 1991, tre in ta y cinco po r ciento de la s 500 em p re sa s de Fortune ten ían a lguna forma de p rog ram a de pago po r rend im ien to (a d iferencia del siete por ciento que h ab ía diez añ o s an tes).'’^ La tab la 8-1, b a s a d a en u n a en c u e s ta nacional de 435 sociedades e stadoun id en se s, m u e s tra cuá les p rog ram as tienen m á s popu laridad . E n tre las em p resas que no h a n in troducido p rog ram as de rem u n e ra ­ ción b a sad o s en el rend im ien to , sue len su rg ir p reocupac iones comunes.^'’ Los adm in is trado re s se rom pen la cabeza p en san d o qué significado d a r al rend im ien toy cómo medirlo. T ienen que s u p e ra r el vínculo h istórico con los a ju s te s del costo de la vida y la opinión de qu e es necesa rio que el sueldo de los emp leados esté aco rde con el ritm o de la inflación. O tros ob stácu lo s se ría n las esca las sa la ria les ligadas a lo que p ag a la competencia, los s is tem a s de rem une rac ión trad icionales qu e dependen m u cho de niveles sa la ria le s específicos y de niveles de sueldos rela tivam en te estrecho s y las p rá c tic a s de evaluación del rend im ien to que orig inan evaluaciones infladas y expectativas de g rand e s recom pensas. Claro e s tá que. d esde el p u n to de v ista de los empleados, la preocupación mayor es u n a posib le reducc ión del ingreso. El pago po r rend im ien to significa que los em p leados tienen que