Comportamiento Organizacional

E L C O M P t ) R T A M I E N T U i O R C i A N I Z A C : i ü N A L E N U N C O N T E X T O G L O B A L Los sueldos de ejecutivos en el mundo Los ejecutivos de E stado s Unidos h a n ganado, h istó ricam en te, b a s ta n te m á s que s u s homólo­ gos de o tros pa íses. Sin embargo. la un iversa li­ zación de los negocios y la necesidad de c ap ta r los talentos adm inistrativos escasos están red u ­ ciendo la distancia.^® Por ejemplo, después de aju stes p a ra reflejar el poder adquisitivo neto, un ejecutivo europeo típico aho ra gana el seten ta y cinco por ciento que su con traparte estadoun i­ dense. en comparación con d se ten ta por ciento en 1985. Es evidente que el rango es muy amplio. Un jefe de operaciones en E stado s Unidos gana, en promedio, $212 ,600 al año, pero $152,000 en Suiza, $125,000 en Francia, $101,700 en el Reino Unido y $43,700 en Portugal. Sin embargo, no se espera que la b recha se reduzca m ucho m ás. ¿Por qué? Porque la mayor p a rte de las a c titud e s, valores, sistem a s fiscales y co stum b re s de Eu ropa son m uy dife­ ren te s de los de E stado s Unidos. Por ejemplo, las recom pen sa s no p ecu n ia ria s (desde a u to s de lujo de la em p re sa h a s ta m á s segu ridad de empleo) siguen motivando a m u cho s adm in is ­ trado res eu ropeos ta n to como el d inero en efec­ tivo. Además, los eno rm es sue ldo s que gan an los ejecutivos e s tad o u n id en se s son con side ra ­ dos exo rb itan tes en m u cho s p a íse s de Europa. Un p a r de ejemplos pu ed en ilu s tra r el caso. En 1986. el p aqu e te sa la ria l b a sado en el rend im ien to del b anqu e ro Ch ristophe r H eath le p rodu jo 2.5 m illones de lib ras, convirtiéndose en el ejecutivo mejor retribu ido de Ing la terra ese año. La p ren sa b ritán ica , escanda lizada, lo a t a ­ có ta n to que su p a trón tuvo que co n tra ta r g u a r ­ d ae sp a ld as p a ra su casa. En comparación , el d irector de Citicorp en fecha recien te ganó $1.8 m illones en u n año y casi nad ie se fijó en el hecho. ¿Por qué? C ientos de ejecutivos e s tad o u ­ n iden se s g an an m ás que eso. Lee laco c c a , como d ire c to r e jecu tivo de C h ry sle r, ganó m á s de $25 m illon e s e n tr e 1987 y 1989. J a c q u e s Calvet, s u homólogo en la Peugeot de F ran c ia , g anó poco m á s de $340 ,000 y los tra b a ja d o re s de la Peugeot e s ta b a n fu riosos. Un tercio de m illón po r con ­ cepto de ingresos a n u a le s no con cu e rd a den tro de los sólidos valores so c ia lista s de los tr a b a ja ­ do res franceses. Si u s ted qu iere g an a r m uch ísim o dinero como gerente, es m á s p robab le qu e lo h ag a en E stado s Unidos, si no p regún te le a Robert Hor- ton, de British Petroleum . En 1988 fue tra n s fe ­ rido de E stado s Unidos, donde h ab ía dirigido las operaciones e stadoun id en se s de la emp resa, a Ing laterra. La tran sfe renc ia inclu ía s u ascen so a la J u n ta de gobierno de la com pañ ía matriz. ¡Para que el sueldo de Horton conco rda ra den tro de los e s tán d a re s del Reino Unido, fue recom­ p en sado con u n a reducción sa la ria l de se sen ta por ciento! La organización promedio proporciona p restacione s po r u n valor aprox im ado co rrespond ien te al cu a ren ta por ciento del sueldo del em p lea ­ do. Sin embargo, los p rog ram as de p restacione s trad icionales fueron d ise ­ ñ ado s p a ra el empleado típico de la década de 1950: Hombre con espo sa en ca sa y dos hijos. Hoy, m enos del diez po r ciento de los emp leados con cu e rd an con este estereotipo. En la ac tua lidad , veinticinco po r ciento de los trabajadores son solteros y un a tercera pa rte del total forma pa rte de fam ilias con dos ingresos y sin hijos. Por consigu ien te, e sto s p rog ram as trad iciona les no sue len sa tisfacer las v a riadas necesidades de los tra b a ja ­ do res con tem po ráneos. Sin embargo, las p restacione s flexibles sí sa tisfacen la s d iferen tes necesidades. La organización estab lece u n a c u e n ta flexible de g a sto s p a ra cad a empleado, generalm en te con b a se en u n po rcen taje de s u sueldo, y d e spu és ad jud ica u n precio a cad a p restación . Las opciones