Comportamiento Organizacional

pu ed en inclu ir p lan e s b a ra to s de ga stos médicos con deduc ib les altos, p lan e s caros de ga stos médicos con deducib les ba jo s o sin ellos; cobe rtu ra p a ra p rob lem as aud itivos, den ta les y ocu lares; opciones p a r a vacaciones; incap ac id ad larga; u n a serie de p lan e s de aho rro y pen siones; segu ro de vida; p lan e s de reembolso p a ra co leg iatu ras un iv e rsita ria s; y vacaciones m á s largas. Los em p leados eligen las p restacione s que se les ofrecen h a s ta llegar a la c an tid ad m oneta ria que co rresponde a s u cuen ta . E l vínculo entre las prestaciones flexibles y la teoría de las expectativas El hecho de conceder a todos los emp leados las m ism as p re stac ion e s sup o n e que todos ellos tienen las m ism as necesidades. Podemos decir que el su p u e s to es falso. Por tan to , las p restac ion e s flexibles o rig inan qu e el gasto en p restac ion e s se conv ierta en motivador. Las p restac ion e s flexibles, en consistenc ia con la te s is de la teo ría de la s expectativas que dice que las recom pen sas de la organ ización deben e s ta r de acuerdo con las m e ta s de cad a empleado en lo p a rticu la r, indivi­ dua lizan la s recom pen sa s pu e s pe rm iten que cada emp leado elija el p aqu e te de p restacione s que mejor satisfaga s u s necesidades p re sen te s . Las p r e s ­ tac iones flexibles pu ed en convertir el progreuna trad iciona l de p restacione s hom ogéneas en u n motivador, como quedó dem ostrado en u n a empresa: O chen ta por ciento de los emp leados de la organización cam b iaron su s p aq u e te s de p restacione s cu ando en tró en vigor u n p lan flexible. Las prestaciones flexibles en la práctica En 1991. alrededor del treinta y ocho por ciento de las grandes sociedades tenían programas de prestaciones flexibles.^ Las prestaciones flexibles están cada vez m ás presentes en empresas que tienen menos de cincuenta empleados.®® E^tá claro que le ha llegado el tiempo al concepto de las prestaciones flexibles. Ahora veamos su s ventajas y desventajas. En el caso de los empleados, la flexibilidad resu lta atractiva p>orque pueden dar forma a s u s prestaciones y a los grados de cobertura de su s necesidades. La desventaja principal, desde el pun to de vista del patrón, es que los costos de las prestaciones individuales con frecuencia aum en tan , por lo que se pueden comprar menos p restacio ­ ne s.'^ Por ejemplo, los empleados de bajo riesgo hacen que el costo de los p lanes de gastos médicos dism inuya p a ra todos. Cuando se les perm ite que se salgan, ia población de alto riesgo ocupa u n segmento mayor y el costo de las prestaciones médicas aum en ta. Desde el pun to de vista de la organización, lo bueno es que las prestaciones flexibles, con frecuencia, originan ahorro. Muchas organizaciones u san la introducción de las prestaciones flexibles p a ra aum en ta r los deducibles y las primas. E s más, cuando se aplican, los costosos incrementos en renglones como primas de seguros p a ra gastos médicos tienen que ser absorbidos, en gran parte, por d empleado. Lo malo p a ra la organiza­ ción es que la adm inistración tiene que traba ja r m ás p a ra superv isar estos p lanes y la adm inistración de los p rogramas suele ser cara. EL VALOR COMPARABLE ¿Acaso es ju s to que dos p e rson a s que d e sem p eñ an trab a jo s igual de d em and an te s , p a ra los que se requ iere la m ism a p rep a rac ión y capacitación y que tienen respon sab ilidade s sim ilares rec iban u n salario signiflcativa-