Comportamiento Organizacional

retroalim en tac ión sob re s u actuación , de tal m an e ra que é s te puede d e te rm in a r y corregir su rendim iento. ¿Cómo en riquece la adm in istrac ión el traba jo de u n empleado? Las sigu ien te suge renc ias, b a s a d a s en el modelo de la s c a rac te rístic a s del traba jo que se explicó en el cap ítu lo 7. especifican los tipos de camb ios en el trab a jo que pueden aum e n ta r su po tencial de motivación. 1. Com b inarlas actividades. Los adm in istrado re s deben tom a r las a c ti­ v idades fracc ionadas ex isten tes y volverlas a reun ir, dando fo rm a a un nuevo m ódulo de traba jo , de mayor tam año . E sto a um e n ta la variedad de hab ilidades y la iden tidad de las m ism as. 2 . Crear un idades naturales d e trabajo. C rear nu ev a s un id ad e s n a tu ra le s de traba jo significa hacer que las activ idades que realiza u n empleado in teg ren u n todo identificable. que tenga sen tido . E sto in c rem en ta el “dominio" que el empleado tiene sob re s u traba jo y a um e n ta la p robab ilidad de que p iense que é ste tiene sen tido y es im po rtan te, en lugar de considerarlo irrelevan te y abu rrido . 3 . Establecer relaciones con el cliente. El clien te es el u su a rio del p roducto o servicio en el que tra b a ja el empleado. Los adm in istrado re s, siem p re que sea posible, deben de tr a ta r de estab lecer u n a relación d irecta e n tre los trab a jado res y s u s clientes. Esto a um e n ta la variedad de hab ilidades, de au tonom ía y de retroalim en tac ión sob re la ac tu ac ión del empleado. 4 . Elxpander los trabajos verlicalmente. La expansión vertical otorga a los em p leados respon sab ilidade s y control que a n te s se rese rvaba la adm in istrac ión . P retende ce rra r, en p a rte , la b re ch a en tre los a spec to s del “hacer" y el “control” del empleo y a um e n ta la au tonom ía de los empleados. 5 . Abrir los cana les de retroalimentación sobre la actuación personal. Al a um e n ta r la retroalim en tac ión sob re su ac tu ac ión , los emp leados no sólo sab en si e s tán rind iendo en s u trab a jo , sino tam b ién si su rend im ien to e s tá m ejorando, empeo rando o si es con s tan te . En u n p lano ideal, e s ta retroalim en tac ión sob re el rend im ien to p e rsona l la debe recibir el empleado de m an e ra d irecta conforme realiza el trabajo , en lugar de recib irla de la adm in istrac ión de vez en cuando . C itibank u só e s ta s suge renc ia s p a ra d iseñ a r u n p rog ram a de en riq u e ­ cim iento del traba jo del pe rsona l de oficina encargado de p roce sa r las tran sa c c io n e s financ ie ras del b a n c o . E s t a s activ idades e s ta b a n divididas de tal m an e ra qu e cada p e rson a realizaba u n a sola, en forma ru tin a ria , u n a y o tra vez. Los emp leados no e s tab an sa tisfechos con e s ta s activ idades h u e c a s y la insatisfacción se reflejaba en s u traba jo . H ab ía m u cho traba jo a tra s a d o y el po rcen taje de erro res e ra sum am e n te alto. La adm in istrac ión de C itibank red iseñó el trab a jo con b a se en los tipos de clien tes. Se com b inaron las activ idades y se dio a los emp leados, en lo p a rticu la r, toda la respon sab ilidad del servicio a clientes y del p rocesam ien to de u n g rupo pequeño de clientes, en el campo de u n p roducto definido. Con las activ i­ d ad e s red iseñ ad a s. los emp leados ten ían tra to directo con ios c lien tes y m an e jab an la tran sacc ión total, desde que e n tra b a al b anco h a s ta que salía. Como p re supon e el modelo de la s c a ra c te rístic a s del traba jo , e s te p rog ram a de en riquecim ien to increm en tó la calidad del trab a jo y tam b ién la m o tiva­ ción y satisfacción de los empleados. El ejemplo de C itibank no se debe in te rp re ta r como el su s te n to fund am en ta l p a ra el en riquecim ien to del traba jo . En general, la evidencia m u e s tra que el en riquecim ien to del trab a jo redu ce los costos del a u s e n tis ­ mo y la rotación, pero no es co n tund en te en cu an to al tem a m edu la r de la