Comportamiento Organizacional

A S P C C 1 Ü S Ü K l. D i V E K S I U A D U È L f) S T K A B A .1 D t) K t: b Cómo mo tivar a traba jadores diversificados Para aum en tar al máximo la motivación de un personal diversificado, la adm inistración tiene que se r Jlexible. Los siguientes ejemplos ilustran la importancia que tiene d iseñar horarios laborales, prestaciones y marcos laborales físicos que respon - dan a las diferentes necesidades de los empleados. Ann tra b a ja en DuPon t y tiene dos p eq u e ­ ños que a ú n no van a la escuela. E sta m ad re conside ra que las p restac ion e s en favor de la fam ilia (guardería, ho rario flexible, traba jo com ­ partido . p restac ion e s flexibles y pe rm iso s p e r­ sona le s p a ra faltar) a um e n ta n el comprom iso adqu irido con s u trab a jo y con DuPont. Mark también traba ja en DuPont. Es uno de los m ás de 2.000 empleados que traba jan medio tiempo. Esta opción de Dupon t permite a Mark obtener experiencia valiosa y cumplir con su s obligaciones económicas, al m ismo tiempo que e stu d ia u n a m ae stría en quím ica. J a c k tiene 72 año s. Por desg racia, el d inero de s u jub ilac ión no le a lcan za p a ra vivir. Así que J a c k tra b a ja tiempo completo en la gua rde ría de u n a fáb rica de s u localidad. J a c k es uno de los emp leados m á s trab a jado re s y e n tu s ia s ta s de la compañía y. con frecuencia, alaba a la adm i­ nistración por haberle ofrecido u n horario laboral flexible y un estupendo plan de gastos médicos que complementa al de la Seguridad social. Rick e s s u p e rv is o r de p ro d u c c ió n en Boeing y tam b ién es ex -com batien te de Viet- nam ; está a tado a u n a silla de ru e d a s a con se ­ cuencia de lesiones p rodu c id a s ah í. Uno de los motivos po r el que Rick decidió tra b a ja r en Boeing es que le ag rad a que la com pañ ía no sea condescend ien te con los m inu svá lido s y qu e a él no lo tra ten diferente. Boeing qu iere c a p ta r y re ten e r a trab a jado re s m uy calificados, a s í que h a rep a sado el d iseño de s u s trab a jo s con objeto de sup rim ir ob stácu lo s que en to rpezcan el rend im ien to de em p leados con in c ap a c id a ­ des físicas o m en ta les. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMÍENTO Y LA SATISFACCION __________________ Existe toda u n a serie de técn icas y p rog ram as p a ra ap licar la s teo rías de la motivación. En este cap ítu lo hemos visto ocho: La adm in istrac ión por objetivos, el Mod del CO. la adm in istrac ión participativa, la rem un e rac ión con b a se en el rend im ien to , los beneficios flexibles, el valor comparab le, los ho rario s alte rna tivos de traba jo y el red iseño del trabajo . Aunque siem p re r e su lta peligroso re sum ir u n a g ran serie de ideas comp lejas en u n a s c u a n ta s líneas simples, las sigu ien tes suge renc ia s reflejan lo que se sab e de cómo ap licar las teo rías de la motivación p a ra a um e n ta r el rend im ien to y la satisfacción de los empleados. RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Los emp leados tienen d i­ feren tes necesidades. No los tra te a todos por igual. Es m ás, ded ique el tiempo necesario p a ra saber qué le re su lta im po rtan te a c ad a empleado. E sto le pe rm itirá individualizar las recom pensas, el ho rario de trab a jo y d iseñ a r trab a jo s que co rrespondan a las necesidades personales. USE LAS METAS Y LA RETROALIMENTACIÓN SOBRE LA ACTUACIÓN Los em p leados deben ten e r m e ta s conc re tas y sólidas, a s í como re tro a lim en ta ­ ción sob re su ac tuac ión en cu an to a cómo e s tán com po rtándo se p a ra la ob tención de e s ta s m etas.