Comportamiento Organizacional

El caso a favor de los sueldos confidenciales —Ah. u n a ú ltim a ac la rac ión —dijo el d irector de recursos hum anos al nuevo empleado— , aquí p e n ­ samos que la Información salarial es algo privado. Lo que gana es cosa suya y de nadie m ás. Si le dice a alguien cuán to gana, nosotros consideramos que hay fundamento p a ra rescind ir su contrato". E sta política de su e ldo s y sa la rio s confiden­ ciales es la no rm a p a ra m u ch a s organizaciones, au n q u e en la m ayo ría de los ca so s se comun ique de m ane ra informal. El m en sa je tra sc iend e y los empleados nuevos no ta rd a n en e scu c h a r de boca de s u s jefes y com pañe ros que no deben averiguar cuán to g an an o tros, n i h ab la r a b ie rtam en te de su propio sueldo. Sin embargo, en a lg u n a s com pa­ ñ ías, lo confidencial de los su e ldo s es u n a política formal. Por ejemplo, en la un idad Electronic Data Systems Corp. de GM, los empleados nuevos firman un a forma en la que acep tan varlas políticas, entre ellas u n a que dice: Los empleados están autorizados a revelar su s sueldos, pero si la información provoca alteraciones, pueden ser despedidos. No se necesita ser genio para saber que esta política ahoga, de hecho, el hablar de sueldos en EDS. P a ra las p e rso n a s c riad a s en sociedades d e ­ m ocráticas. es ten tad o r su p o n e r qu e algo and a m al con los sue ldos confidenciales. Por o tra parte, si no tienen algo de malo, ¿po r qué la g ran mayoría de la s sociedades qu e triu n fan en las democracias siguen e s ta p rác tica? Hay u n a se rle de explicacio­ n e s lógicas del por qué la s organ izaciones tienen sueldos confidenciales y por qué es p robab le que los sigan ten iendo . En p rim e r térm ino , el sue ldo es Información privilegiada p a ra la organ ización y tam b ién p a ra el empleado pa rticu la r. Las organ izaciones tienen m u ch a s co sas privilegiadas: P rocesos de p ro d u c ­ ción, fó rm u las de p rodu c to s. Investigaciones de p roductos nuevos, e stra teg ia s de m ercado tecn ia: ad em á s los trib u n a le s e stadoun id en se s, por regla general, son p a rtid a rio s del a rgum en to de que el sueldo, po r derecho propio, pe rtenece a e s ta c a te ­ goría. Se so stien e que la información sa la ria l es confidencial y p rop iedad de la adm in istrac ión . Los emp leados que d ifunden esto s d a to s pu ed en ser desped idos po r m a la con d u c ta Intencional. Es m ás, la m ayor p a rte de los emp leados quieren que s u sueldo sea confidencial. El ego de m u ch a s p e rson a s e s tá ligado al cheque que reciben . Se sien ten ta n cómodas hab lando de su rem u n e ra ­ ción conc re ta como p ropo rcionando a ex traños detalles de su vida sexual. Los emp leados tienen derecho a lo confidencial y e sto incluye la g a ran tía de que s u sueldo es confidencial. En segundo , los sue ldo s confidenciales d is ­ m inuyen la posibilidad de que los emp leados r e a ­ licen compeiraciones y a que la s desigua ldades percibidas queden expuestas. No existe el sistem a sa la ria l que sea considerado ju s to po r todo el m undo . El “mérito” p a ra u n a p e rson a es “favori­ tism o” p a ra otra. Cuando se sab e lo que g anan otros empleados, r e s a lta n las desigua ldades p e r­ cibidas y se p re sen tan alteraciones. En tercero, las diferencias sa la ria le s sue len e s ta r pe rfectam en te ju stificad a s, a u n q u e po r r a ­ zones su tiles, comp licadas y difíciles de explicar. Por ejemplo, pu ed e h ab e r p e rson a s qu e desem pe ­ ñ a n trab a jo s sim ilares, pero fueron con tra ta d a s en u n m ercado que ten ía o tra s condiciones. Dos adm inistradores pueden ocupar puesto s similares, aunque uno supervise a diez personas y otro su p e r­ vise a veinte. Alguien puede ganar m á s hoy que otro compañero de trabajo en razón de que año s an tes, en otro puesto, tuvo o tras responsabilidades o reali­ zó ciertas contribuciones a la organización. En cuarto, el sueldo confidencial le evita p a s a r malos m om en tos a los emp leados que tienen s a ­ larios bajos y rind en poco. Por defmición. la m itad de los trab a jado re s de u n a organ ización e s tá n muy po r abajo de la media. ¿Qué tipo de organización se ría ta n fría e in sen sib le como p a ra exponer púb licam en te a las p e rso n a s que e s tá n en la p a rte b a ja del campo del rend im ien to? Por último, el sueldo confidencial ofrece a los adm in istrado re s m ás lib e rtad p a ra adm in is tra r las rem une rac iones po rque no tiene que explicar tod as la s diferencias de sueldos. La política de la a p e rtu ra hace que los adm in istrado re s concedan poca Impo rtancia a la s d iferencias y que d is trib u ­ y an los sue ldo s de m an e ra m á s sim ilar. Como el rend im ien to de los emp leados en la organización tiende a u n a d istribución normal, los a dm in is tra ­ do res sólo se pueden sen tir cómodos u san d o el sueldo confidencial p a ra b rin d a r g rand e s recom ­ p e n s a s a la s p e rson a s qu e rind en m ucho y pocas o n ingun a a qu ienes rind en poco. Basado e n J . Solomon, "Hush Money", Tlie Wall Street Journal, 18 de abril de 1990, pp. R22-r^24; y K. Tracy, M. R enard y G. Young, “Pay Secrecy: The Effects of O pen a n d S ecret Pay Policies on Satisfaction a n d Performance", en A. Head y W. P. F erris (eds.). Proceedings o f tlie 28lli A nnual McelU\g q f Üie Eastern A cadcm y o fManagement; Hartford, CT, mayo de Í991, pp, 248-51,