Comportamiento Organizacional

¡Pongamos la información de los sueldos al alcance de todos! Las po líticas del salario ab ie rto tienen sentido. É stas ya existen p a ra los em p leados de la mayor p a rte de las in stitu c ion e s púb lica s y de los ejecu ­ tivos de to d a s la s organ izaciones políticas. Unas c u a n ta s em p re sa s del secto r privado tam b ién h an visto las v en ta jas qu e pueden derivarse de que el sueldo de todos los em p leados sea de conocim ien­ to público. Por ejemplo, NeXT Inc., fab rican te de com pu tado ras, cuelga lis ta s de ios sue ldos de todos s u s emp leados en las oficinas de la com pa ­ ñ ía p a ra con su lta de cua lqu iera . ¿Por qué tien en sen tido las po líticas de s a la ­ rio ab ie rta s? Podemos m encionar, cuando menos, cinco motivos. En p rim er lugar, e s ta s políticas sa la ria les ab ren la comun icación y c re an confianza. Como dijera u n ejecutivo de NeXT. “Lo que no es ab ierto no p roduce el m ismo grado de confianza". Si la organización puede se r a b ie rta en u n tem a tan delicado como los sueldos, esto h ace que los em ­ p leados p ien sen que se pu ed e confiar en la adm i­ n istrac ión tra tá n d o s e de o tra s cu e stion es que no son ta n delicadas. Además, si el s istem a de s u e l­ dos de la organización es ju s to y equitativo, los emp leados e s ta rán m á s sa tisfecho s con su rem u ­ neración y con las d iferencias de sueldo cu ando la rem une rac ión es ab ie rta . En segundo , el derecho qu e tien en los em ­ p leados a lo confidencial debe g u a rd a r equilibrio con su derecho a saber. Las leyes p a ra pro teger el derecho a sab e r que tiene el empleado h a n Ido adqu iriendo popu la rid ad en añ o s recien tes, sobre todo en el campo de la s cond iciones labo rales que p re sen tan riesgos. Se pu ed e defender el caso de que el derecho al libre flujo de información com ­ p rende el derecho a sab e r cu án to g an an o tra s p e rson a s de la organización. En tercero, la s organ izaciones no su e len u s a r los sue ldo s confidenciales p a ra ev itar m alos m o ­ m en tos los a emp leados, sino p a ra ev itárselos a la administración. Los su e ldo s ab ie rto s am en azan con exponer la s desigua ldades p rodu c id a s po r un s istem a sa la ria l m al elabo rado y m al a dm in is tra ­ do. Un sistem a sa la ria l ab ie rto no sólo indica a los empleados que la adm in istrac ión p ien sa que s u s políticas sa la ria le s son ju s ta s , sino qu e es u n m ecan ismo p a ra a um e n ta r la ju stic ia . Cuando se p re sen tan in ju stic ia s rea les en u n s istem a sa la ria l abierto, es m á s p robab le qu e se an iden tificadas y co rreg idas que cuando se p re s e n ta n en sis tem a s sa la ria les confidenciales. Ix)s em p leados s e rá n el control y el equilibrio de la adm in istrac ión . En cua rto , lo que la adm in istrac ión llam a “lib e rtad ” p a ra adm in is tra r los sa la rio s es, en realidad , u n eufem ismo p a ra decir “control". Los sa la rlo s confidenciales pe rm iten qu e la a dm in is ­ trac ión camb ie el favoritismo y lo su s titu y a po r los criterios del rend im ien to p a ra la asignac ión s a la ­ rial. En la med ida que se p ien se qu e la s o rgan iza ­ ciones deben recom p en sa r el b u e n rend im ien to , en lugar de la s b u e n a s hab ilidade s po líticas, las políticas sa la ria le s a b ie rta s le r e s ta n poder y con­ trol a los adm in istrado re s. C u ando los niveles y los camb ios sa la ria le s son del conocim ien to púb li­ co, es m enos p robab le que las po líticas de la organización em erjan a la superficie. Por último, y qu izá lo m á s im po rtan te de todo, los sa la rio s confidenciales o cu ltan la re la ­ ción en tre la rem un e rac ión y el rend im ien to . Tanto la teoría de la igualdad como la de las expectativas su b ra y a n que es acon se jab le ligar la s recom p en ­ sa s al rend im ien to . Para a um e n ta r la motivación al máximo, los emp leados deben s a b e r cómo defi­ ne y m ide el rend im ien to la organ ización , a s í como las recom pen sa s ligadas a d iferen tes g rado s de rend im ien to . Por desg racia, cu ando la in fo rm a­ ción sa la ria l es confidencial, los em p leados fo rm u ­ lan ju ic io s inexactos. Y p a ra m ayo r desgracia, e s ta s inex ac titud es su e len fun c ion a r en co n tra del aum en to de la motivación. En concreto, la s inves­ tigaciones h a n dem o strado que la s p e rso n a s p ien ­ sa n que los sue ldo s de s u s com pañe ro s y s u s subo rd in ado s son excesivos y que la r em u n e ra ­ ción de s u s sup e rio re s es poca. Así pu e s, cuando los salarios son confidenciales, las d iferencias se dan por descon tado , d ism inuyendo la s v en ta jas que ofrece el vínculo del salarlo y el rend im ien to p a ra la motivación. Basado en E. E. Lawler HI. "Secrecy About M anagem ent Com­ pensation: Are There H idden Costs?", Organizational Behavior and Human Peifonnance. mayo de 1967, pp. 182-89; J . Solo­ mon. "Hush Money". The Wall Street Journal, 18 de abrll de 1990, pp. R22-R24; y K. Tracy, M. R enard y G. Young, “Pay Secrecy: The EfTects of Open and Secret Pay Policies on SaUs- factlon and Performance", en A. Head y W. P. Ferris (eds.), Proceediiigs o f the 28 tliA nnua l Meeting o f the Eastern A cadem y o f Management; Hartford, CT, mayo de 1991, pp. 248-51.