Comportamiento Organizacional

Poder “E stuve dos año s tra ta n d o de que la adm in istrac ión de la p la n ta igualara el núm e ro de b año s de m u je res en la zona de p roducc ión al de los b año s de hom b res. E ra como top a rse con u n m uro . Sin embargo, reu n í a u n a s qu ince em p leadas de producción m á s y, ju n ta s , p re sen tam o s n u e s tr a petición a la adm in istrac ión . ¡A los diez d ías, los ob reros de la com pañ ía e s ta b a n con struyendo los baños!" E ste episodio d em u e s tra que uno de los a sp ec to s a tractivo s de los g rupo s es el poder. Con frecuencia, algo que no se pu ed e a lc an z a r indivi­ dua lm en te , se p u ed e log rar g racias a la acción del g rupo . E s tá claro que no siem p re se p re tend e ten e r poder p a ra pedirle algo a o tros. Quizá sólo se qu ie ra como con trapeso . U na p e rson a se pu ed e u n ir a o tra s con objeto de p ro tege rse de peticiones irrazonab les de la adm in istrac ión . Los g rupo s informales tam b ién ofrecen la o po rtun id ad de que u n a s p e rso n a s ejerzan poder sob re o tras. Cuando algu ien qu iere influ ir en otros, los g rupo s pueden ofrecer poder sin que se ne c esita u n a posición formal de a u to rid ad den tro de la organización. Usted, como líder de u n grupo, quizá p u e d e pedirle algo a los m iemb ros del g rupo y h ac e r que lo cum p lan , sin n in g u n a de la s resp>onsabilidades que, por trad ición , implican los pu e sto s adm in istra tivo s formales. Por consigu ien te, la s p e rso n a s que tien en g ran necesidad de poder pu ed en en con tra r en el g rupo u n vehículo p a ra s a tis ­ facerlos. Obtención de metas “Somos u n equipo de tre s p e rson a s dedicado a e s tu d ia r cómo reco rta r los costos de tra n sp o rte de la compañ ía, que h an e stado aum e n tan d o m á s del tre in ta po r ciento a n u a l d u ra n te varios año s. Por ello, el con tra lo r de la sociedad nom bró a rep re s en ta n te s de los d ep a rtam en to s de con tab ilidad de costos, em b a rqu es y m ercado tecn ia p a ra que e s tu d ia ra n el prob lem a y le p re s e n ta ra n recomendaciones". El g rupo de trab a jo se creó p a ra a lc an za r u n a m e ta m ucho m á s difícil de log rar si la b u s c a ra u n a sola pe rsona . En ocasiones, u n a activ idad p a rticu la r requ ie re el traba jo de v a ria s pe rson a s: se deben re u n ir talen tos, conocim ien tos o fue rza s p a ra te rm in a r el traba jo . En e sto s casos, la adm in istrac ión tiene que u s a r u n g rupo formal. ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO D u ran te vein te añ o s o m ás, se pensó que la evolución de la m ayor p a rte de los g rupo s segu ía u n a secuenc ia y que sab íam o s cuá l e ra é sta . Sin embargo, e stáb am o s equivocados. Investigaciones rec ien tes ind ican que el desarro llo de los g rupos no tien e u n p a trón único. En e s ta sección se r e p a s a rá el modelo de las cinco e tap a s del desarro llo de u n g rupo y d e spu é s el modelo, recién descub ierto , de los p u n to s y el equilibrio. E l modelo de cinco etapas Desde m ed iados de la década de 1960, se p e n s ab a qu e los g rupo s segu ían u n a se cu en c ia ún ica de cinco etapas.^ La figu ra 9-1 m u e s tra e s ta s cinco e tap a s , que h a n recibido los nom b res de formación, tormenta, normatividad, actuación y suspensión .