Comportamiento Organizacional

R oles de d ecisión Roles que Implican nctiviclades de emprosnrio, manejo de problem as, asignación de recursos y negociación. los adm in istrado re s desem peñan el papel de voceros cuando rep re sen tan a su organización a n te ex traños. LOS ROLES DE DECISIÓN Por último, Mintzberg identificó cu a tro papeles que giran en to rno a las decisiones. En el papel de empresario, el adm in is ­ tra d o r inicia y supe rv isa nuevos proyectos que m ejo rarán el rend im ien to de su organización. Los adm in istrado res, como encargados de manejar diferencias, tom an m ed idas p a ra corregir p rob lem as imprevistos. Los a d ­ m in istrado res, como asignadores d e recursos, son respon sab le s de asigna r los recu rso s hum ano s, m ateriales y m onetarios. Por último, los adm in is­ trado re s. en s u rol de negociadores, d iscu ten y negocian con o tra s un id ad e s con objeto de ob tene r provecho p a ra su un idad . Habilidad técnica La capacidad p ara aplicar f'X})orlencias o conocimientos especializados. Habilidades humanas U í capacidad p ara com prender motivar y trab ajar con o tras personas, de m anera Individual o en grupo. Habilidades con cep tuales I^a capacidad m ental p a ra analizar y diagnosticar situaciones complejas. Las habilidades de la administración o t r a m an e ra de explicar la activ idad de los adm in istrado re s se b a s a en su s hab ilidades o las competencias que requ ieren p a ra a lcan z a r s u s m e ta s con éxito. Robert Katz h a señalado tre s hab ilidades esenciales p a ra la adm in is ­ tración : Las técn icas, las h um an a s y las concep tuales.^ LAS HABILIDADES TÉCNICAS Las habilidades técn ica s se refieren a la capac idad p a ra ap licar experiencias o conocim ientos especializados. Si p ien sa en las hab ilidades de profesionales, por ejemplo, como los ingenieros civiles, los con tado res fiscales o los ciru jano s den tales, po r regla general p e n s a rá en s u s hab ilidades técn icas. E sta s p e rso n a s h a n adqu irido , por medio de u n a ex tensa educación formal, los conocim ientos especiales p a ra el ejercicio de su campo. E stá claro que los p rofesionales no tienen el monopolio de las hab ilidades técn icas y que el ap rend iza je de e s ta s hab ili­ d ad e s no se c ircunscribe a e scue las o p rog ram as formales. Todo trabajo requ ie re cierta experiencia especializada y m u ch a s p e rso n a s de sa rro llan s u s hab ilidades técn icas en su empleo. HABILIDADES HUMANAS La capacidad p a ra comprender, motivar y tr a b a ­ j a r con o tra s pe rson a s, de m an e ra individual o en grupo , describe las hab ilidades humanas. M uchas p e rso n a s son eficientes en lo técnico pero incom pe ten tes en lo in terpersonal. Por ejemplo, qu izá no sep an e scu ch a r n i p u e d a n com p render las necesidades de otros, o qu izá teng an problema p a ra m an e ja r conflictos. Como los adm in istrado re s hacen la s cosas por in term ed io de o tros, deben ten e r bu en a s hab ilidades h um a n a s p a ra com u ­ n icarse, motivar y delegar. HABILIDADES CONCEPTUALES Los adm in istrado re s deben ten e r la c a p a ­ cidad m en ta l p a ra ana liza r y d iagnosticar situ ac ion e s complejas. É s ta s son la s hab ilidades concep tua les. Por ejemplo, p a ra tom a r decisiones, los a dm in istrado re s deben de tec ta r prob lem as, iden tificar a lte rn a tiv a s que los p u ed an corregir, evaluar e s ta s a lte rna tiva s y elegir la mejor de ellas. Los a dm in istrado re s pueden s e r com peten tes en lo técnico y lo in te rpersonal, sin embargo pueden frac a sa r a c a u s a de su incapac idad p a ra p roce sa r e in te rp re ta r la información de m an e ra racional. Las actividades administrativas eficaces en relación con las exitosas Fred L u th an s y s u s asociados ana liza ron el tem a de la activ idad de los a dm in istrado re s desde u n a perspectiva im tan to diferente.® Se p reg u n ta ­ ron: ¿Desempeñan los adm inistradores que ascienden con m ás rapidez en un a