Comportamiento Organizacional

so s que la a lta dirección e s tá d isp u e s ta a asigna rle s p a ra la realización de s u s activ idades. Por ejemplo, u n a organización qu e e s tá a trin ch e rándo se , vend iendo o c e rrando p a rte im po rtan te de s u s in sta lac iones, te n d r á grupos de traba jo que reciben m enos recu rso s, con m iem b ros m á s angu stiado s, a s í como m ás po tencial p a ra conflictos e n tre los grupos.^ Estructuras de autoridad Las organ izaciones tienen e s tru c tu r a s de au to rid ad que definen qu ién depende de quién, qu ién tom a las decisiones y qué facu ltad e s tien en las p e rso n a s o los g rupo s p a ra tom a r decisiones. Por regla general, e s ta e s tru c tu r a de te rm ina qué lugar o cupa u n g rupo de trab a jo dado cu a lqu ie ra en la je ra rq u ía organizacional, qu ién es el líder formal y cuá les son las relaciones form ales en tre los grupxjs. Por tan to , a u n q u e el g rupo p u e d a e s ta r dirigido po r algu ien surg ido del in terio r del grupo , de m an e ra informal, el líder designado form alm en te (nombrado po r la adm in istrac ión ) te n d rá u n a au to rid ad que no tienen los dem ás m iemb ros del grupo. Reglamentos formales Las organ izaciones estab lecen reglas, p roced im ien tos, po líticas y o tro s tipos de no rm a s p a ra regu lar la condu c ta de los empleados. Por ejemplo, McDo­ n a ld ’s tiene proced im ien tos de operación e s tá n d a r p a ra tom a r pedidos, p rep a ra r h am b u rg u e s a s y llenar vasos de refresco, po r lo qu e los m iemb ros del g rupo de traba jo tienen poca discreción p a r a estab lece r no rm a s ind e ­ p end ien te s p a r a s u conduc ta . C u a n ta s m á s reg las form ales estab lezca la organización a s u s empleados, tan to m á s con sisten te y previsible s e rá la condu c ta de los m iembros del g rupo de trabajo . Recursos de la organización Algunas organ izaciones son g randes, ren tab le s y tien en m u cho s recu rso s. Por ejemplo, s u s em p leados c u e n ta n con in strum en to s y equ ipo m odernos, de p rim e ra calidad, p a ra realizar su traba jo . O tras o rgan izaciones no tienen ta n ta su e rte . Cuando la s organ izaciones tien en re cu rso s lim itados, s u s g rupo s de trab a jo tam b ién los tienen . Los logros rea les de u n g rupo dependen , en g ran medida, de s u capac idad . El hecho de que tenga o carezca de recu rso s como dinero, tiempo, m a te ria s p rim a s y equipo (asig­ n ado s al g rupo po r la organización) gu a rd a e s tre ch a relación con el com ­ po rtam ien to del grupo. Procesos de selección de personal Los m iemb ros de cualqu ier g rupo de trab a jo son, en p rim e ra in stan c ia , m iem b ros de la organización a la cual pe rtenece el grupo . En Boeing, p a ra redu c ir los costos, la com pañ ía c o n tra ta prim ero a los m iem b ros de u n equipo de traba jo . Por consigu ien te, los criterios que ap lica la o rgan ización p a ra el proceso de selección de te rm in a rán el tip» de p e rso n a s que fo rm a rán s u s g rupo s de trabajo . El factor de la selección adqu ie re im po rtanc ia cu ando u n a p a rte considerab le de los emp leados de la organización e s tá sind icalizada. En esto s casos, los térm inos del con tra to colectivo de trab a jo d e s em p eñ a rán p a ra el sind ica to u n papel fund am en ta l p a ra d e te rm in a r qu ién es co n tra ­ tado y qué condu c ta s labo rales son acep tab le s o in acep tab le s p a ra los m iem b ros del grupo.