Comportamiento Organizacional

¿Sirve u n a ca rac te rística de la p e rsona lidad p a ra prever el com po rta ­ m ien to del g rupo? La re sp u e s ta es “no”. La m agn itud de las rep e rcu sion e s de u n a sola ca rac te rística es poca, pero cuando las c a rac te rís tic a s de la pe rsona lidad se tom an en conjunto, s u s con secuenc ia s p a ra el com po rta ­ m ien to del g rupo re su lta n im po rtan tísim as. Por consigu ien te. p>odemos llegar a la conclusión de que la s ca rac te rística s de la p e rson a lid ad de los m iem b ros del g rupo son p a rte im po rtan te p a ra d e te rm in a r el com po rta ­ m ien to de los g rupos. ESTRUCTURA DEL GRUPO Los g rupos de traba jo no son m u ltitud e s deso rgan izadas. T ienen u n a e s tru c tu r a que da forma a la condu c ta de los m iemb ros que p e rm ite explicar y p rever u n a p a rte considerab le de la condu c ta ind iv idual d en tro del grupo, a s í como del rend im ien to del g rupo m ismo. ¿Cuáles son a lg u n a s de e s ta s variab les e s tru c tu ra le s ? Incluyen el liderazgo formal, los roles, la s no rm as, la posición, el tam año y la composición del grupo. Liderazgo formal Casi todo g rupo de traba jo tiene u n líder formal. Este se sue le identificar en razón de s u nom b ram ien to como jefe de un id ad o d ep a rtam en to , s u ­ pervisor. líder de proyecto, director del equipo de traba jo o p re sid en te del com ité. E s te líder p u ed e d e sem p eñ a r u n a p a rte im p o rta n te p a ra el éxito del grupo , de hecho, es a s í que se h a dedicado todo u n cap ítu lo al tem a del liderazgo (véase el cap ítu lo 11). A m an e ra de “próxima a tracc ión ”, veamos a lg u n a s de las cosas que se sab en sob re el liderazgo y el rend im ien to del grupo. Algunos estud io s h an abo rdado la s rep e rcu sion e s que los rasgo s del líder tienen en el rend im ien to del grupo , pero los re su ltad o s no h a n sido d e te rm in an te s. Los resu ltado s h a n sido m u cho m á s p rom iso rios cu an d o se h a n u s ad o como variab les situac iona les. las variab les de la situac ión , como la e s tru c tu r a de las activ idades de los trab a jo s y la s c a ra c te rís tic a s de los segu ido res. T ra tándo se de lograr g ran satisfacción g rupal. el liderazgo participativo p a rece se r m á s efectivo que el estilo au toc ràtico . Sin embargo, la pa rticipación no siem p re conduce a u n m ayor rend im ien to . E n a lgun a s situac ione s, el g rupo gu iado por u n líder au toc ràtico rend irá m á s que su co n tra p a rte participativa. En añ o s recien tes, m u ch a s investigaciones h an tra ta d o de identificar variab les de con tingencia re lac ion ad a s con el éxito del líder. E s decir, ¿cuándo debe se r democrático u n líder y cuándo debe ser au toc ràtico? Como se dijo an te s , el cap ítu lo 11 con tiene a lg u n a s de las re sp u e s ta s . Rol Una serle de p.Ttroncs esperados de conducta que se le atribuyen a alguien que ocupa un puesto determ inado en un a unidad social. Roles Sh ak e sp ea re dijo: “El m undo es u n g ran escena rio y los hom b re s y las m u je res son s u s ac to res”. Si u sam o s la m ism a m etáfora, de igual m an e ra , todos los m iemb ros del g rupo son ac to res y cad a uno de ellos d e sem p eñ a u n ro l. Con este térm ino se qu iere decir u n a se rie de p a tro n e s de condu c ta e sp e rad a que se a tribuyen a algu ien que o cupa u n p u e s to de te rm inado en u n a un id ad social. R esu ltaría m ucho m á s fácil com p render el papel de la condu c ta si cad a qu ien eligiera u n rol y lo “desem peñara" en forma regu lar y con sisten te . Por desgracia, tenem os que d e sem p eñ a r u n a se rie de roles