Comportamiento Organizacional

ASP I CC ' l O S K T K . O S D i: I. C i J M P () HT AM I C N T O f ) i < O A M Z A ( l O S A L ¿Debería uno m an ifes ta r acep tac ión aun cuando no e s tá de acuerdo con su Jefe? Los e stud io s de Asch sob re el conformismo señ a lan u n d ilem a que en fren tan m u cho s em ­ pleados: ¿E s ético m an ifesta r acep tación de lo que hace o dice el jefe cuando , en realidad , uno p ien sa que e s tá equivocado? Una vieja m áx im a dice: El jefe no siem p re tiene la razón , pero es siem p re el jefe. La m o ra ­ leja es que no se d iscu te con u n supe rio r porque éste tiene au to rid ad sob re uno. Pero, ¿qué o c u ­ rre cu ando imo sabe que el jefe e stá ac tu ando de m an e ra poco é tica? ¿El hecho de ac ep ta r esto del Jefe significa que uno e s tá comprometiendo s u s e s tá n d a re s éticos pe rson a les? ¿Y si uno se lim ita a elim inar la diferencia? E sto se ría m ás a s tu to en térm inos políticos, pero, ¿significaría que se carece de calidad moral? Las no rm a s del conform ismo pueden ser muy fuertes en u n a organización. Los indivi­ duos que ab ie rtam en te se oponen a p rác tic a s de tiempo c o n d o n a d a s , a u n q u e cu e stion ab le s, quizá se an con side rado s desleales o poco com ­ prom etidos con la organ ización . Una posición a rgum en ta que al in teg ra rse a las no rm a s del grupo y de la organización las p e rso n a s se un en . E ste conform ismo facilita la cooperación y la cohesión y con tribuye a e s tan d a riz a r la cond u c ­ ta. E s ta s cua lidades pu ed en reforzar la eficacia organizacional. El a rgum en to con tra rio dice que cuando se elim ina la d isen tim ien to y su rg e el conformismo, la eficacia de la organ ización no mejora, pero se siem b ran las sem illas p a ra h o s ­ tilidades y conflictos fu tu ro s. ¿Qué se debe h ace r cu ando uno no e s tá de acuerdo con el jefe en algo que es cue stión de ética? Si u s ted fuera el jefe, ¿le g u s ta ría que s u s em p leados m an ife sta ran su franco de sacue rdo? En tal caso, ¿cómo le g u s ta ría qu e exp re sa ran s u s op in iones? ¿Qué pu ed en h ac e r las organi­ zaciones p a ra no fom en tar el conform ismo de los individuos faltando a la ética y. al m ismo tiempo, p a ra fom en tar la cohesión y el compro­ m iso? factor im po rtan te p a ra comp render la condu c ta h um a n a po rque es u n motivador clave que tiene consecuenc ias condu c tu a le s im po rtan te s cuando las p e rso n a s perciben u n a desigua ldad e n tre aquello qu e con sid e ran su e s ta tu s y la posición como la perciben otros. EL ESTATUS FORMAL Y EL INFORMAL Un g rupo p u ed e imponer u n e s ta tu s de m an e ra formal: es decir, la organización p u ed e im ponerla por medio de títu lo s o ado rnos. E sta posición es la que co rresponde a se r coronado “campeón m und ia l de peso completo" o a recibir el prem io de “profesor del añ o ”. Todos conocemos b ien los ado rno s de los e s ta tu s a lto s en las organizaciones: G rande s despacho s con m agn íficas v ista s, e legan tes n om ­ b ram ien to s. elevados sueldos, ho rario s de trab a jo preferenciales, etc. (véase la tab la 9-1 ). Independ ien tem en te de que la adm in istrac ión reconozca la ex istencia de los niveles je rá rqu ico s o no. las organ izaciones c u e n ta n con infin idad de a tractivos que no se rep a rten de m an e ra un ifo rm e y. po r lo tan to , tienen valor p a ra el e s ta tu s . Es m á s frecuen te qu e el e s ta tu s se vea en u n sen tido informal. El e s ta tu s se puede a lcanzar, de m an e ra informal, en razón de elem en tos como la educación , la edad , el género, la capac idad y la experiencia. Cualqu ier cosa pu ed e ten e r valor p a ra el e s ta tu s si el resto del g rupo conside ra que ella otorga categoría. Recuerde que el e s ta tu s informal no siem p re tiene m eno s im po rtanc ia que el formal.