Comportamiento Organizacional

individual de d ichas su s tan c ia s . El concep to se p u ed e u s a r p a ra com p ren ­ der mejor los p rocesos de grupo. Por ejemplo, la vagancia social rep re sen ta u n a sinerg ia negativa. El todo es menor que la sum a de las p a rte s. Por o tra p a rte , en los labo ra to rios es frecuen te emp lear equipos de investigación po rque pe rm iten ap rovechar los d iferen tes ta len to s de varios individuos con objeto de p rodu c ir investi­ gaciones de g rupo que tienen m á s sen tido que las que g en e ra rían todos los investigadores trab a jando de m an e ra independ ien te. Es decir, p roducen u n a sinerg ia positiva. El proceso g an a m á s de lo que pierde. LAS ACTIVIDADES DEL GRUPO Imagine, po r u n momento, que h ay dos g rupo s en u n a im po rtan te com pañ ía petro lera. La activ idad del primero es ana liza r la posib le ub icación de u n a nueva refinería. La decisión a fec ta rá al pe rsona l de m u ch a s á re a s de la com pañ ía (producción. Ingeniería, m ercado tecn ia, d istribución , personal, adqu isiciones, desarrollo de b ienes raíces, y demás), a s í qu e p e rson a s clave de cada u n a de e s ta s á re a s te n d rá n que con tribu ir con información a la d e ­ cisión. El traba jo del segundo g rupo es coo rd inar la con strucción de la refinería, d e spu é s de seleccionada la ubicación, te rm inado el d iseño y conclu idos los tra to s financieros. Las investigaciones sob re la eficacia del grupo nos dicen que la adm in istrac ión h a ría bien en u s a r u n g rupo mayor p a ra la p rim e ra activ idad que p a ra la segunda.^® El motivo es que los g rupos g randes facilitan que se re ú n a información. Cuando en u n com ité p a ra resolver p rob lem as se sum a n d iferen tes perspectivas, el p roceso sue le salir ganando . Pero cuando la actividad de u n g rupo con siste en coo rd ina r y llevar u n a decisión a la práctica, la pérd ida que la p re sen c ia de cada m iembro adicional rep re sen ta p a ra el p roceso pu ed e se r m ayor qu e su u tilidad . Así pu e s, la relación en tre tam añ o y rend im ien to se modifica de acuerdo con los requerim ien tos de la activ idad del grupo. La conclusión an te rio r se puede amp liar: Las con secu en c ia s que los p rocesos de g rupo p roducen en su rend im ien to y en la sa tisfacción de s u s m iem b ros tam b ién e s tán su je ta s a las activ idades que realice el grupo . La evidencia estab lece que la complejidad y la in te rd ep end en c ia de la s activ i­ d ad e s influyen en la eficacia del grupo. Las activ idades se pueden dividir en simp les o complejas. Las activ i­ d ad e s complejas son las que tienden a se r nuevas o no ru tin a ria s . Las sencillas son ru tin a ria s y estand a rizad a s. C ab ría la h ipó tesis de que cu an to m á s compleja es la actividad, tan to m á s se beneficiará el grupo , cuando los m iemb ros ana lizan m étodos alte rna tivo s de traba jo . Si la activ idad es simple, los m iembros del g rupo no n ecesitan an a liza r e s ta s a lte rna tivas. Pueden depender de los p roced im ien tos no rm ales de operación p a ra efec­ tu a r el trabajo . De igual m ane ra, si hay m u ch a in te rd ep end en c ia e n tre la s activ idades que deben realizar los m iemb ros del grupo , te n d r á n que inte- r a c tu a r m ás. Por consiguiente, la comun icación eficaz y la a u s en c ia de conflictos son m ás im po rtan tes p a ra el rend im ien to del g rupo cu ando las activ idades son in terdepend ien tes. FIGURA 9-6 Efectos de los procesos del ¿rupo Posible eficacia + Utilidades Pérdidas Eficacia real del grupo del proceso del proceso del grupo