Comportamiento Organizacional

. \ C E H f A M I E N T O AL C O M P O R T A M I !■: N T O O R fi A M ¿ A f. 1 O N A L Habilidades de las personas: Una deficiencia bás ica de los egresados de escuelas de adm in is trac ión en la ac tua lidad En fecha recien te, el colegio de profesores de e scue las de adm in istrac ión realizó u n estud io que estableció que u n a de las deficiencias b á s i­ cas de los eg resados de e scue las de a dm in is tra ­ ción no rad ica en su incapac idad p a ra redac ta r, ha c e r estud io s ana líticos o tom ar decisiones, sino en ia deficiencia de s u s hab ilidades in te r­ pe rsona les o de tra to con las personas.*® Las e scu e las de adm in istrac ión e stán p re ­ p a rando a los adm in is trado re s del m añ an a . Sin embargo, los adm in istrado re s e stán fallando m ás po rque carecen de hab ilidades in te rpe rso ­ na les só lidas y no por u n a competencia técn ica in adecuada. Los bu en o s adm in istrado re s d e ­ ben ten e r capac idad p a ra dirigir, motivar, co­ m un ica r. trab a ja r en equipo, resolver conflictos y tom a r p a rte en o tra s activ idades in te rpe rso ­ na les de e ste tipo. Por desg racia, h a s ta fecha m uy reciente, se h a considerado que los cu rso s de comp>ortamiento organ izacional, p rocesos in ­ terpe rsona le s, relaciones h um a n a s y psicología ap licada son m enos im po rtan tes que los cu rso s de finanzas, con tab ilidad y técn ica s c u a n tita ti­ vas. No ob stan te , a h o ra qu e se h a de tec tado e s ta falla en la p repa ración de los e s tu d ia n te s de adm in istrac ión , s e e s tá n tom ando m ed ida s p a ­ ra corregir el problema. Las universidades ofrece­ r á n m á s c u r s o s de c ie n c ia s c o n d u c tu a le s aplicadas, los cuales se rán obligatorios. Las so ­ ciedades también responderán , asegu rándose de que su s adm inistradores, y las pe rsonas con potencial pa ra la adm inistración, e stán recibien­ do la preparación necesaria pa ra mejorar su s habilidades interpersonales. Algunas sociedades enviarán a su s empleados a los cu rso s de ex ten­ sión que ofrecen universidades e instituciones de capacitación, pero h a b rá o tra s que cuen ten con su s propios programas p a ra s u s empleados. exp licarse por qué se h a n comportado así. Además, u s te d h a tra tad o de prever lo qu e h a rían si se en co n tra ran en o tra se rie de c ircun s tan c ia s . Generalizaciones sobre el comportamiento Usted ya h a desarro llado a lg u n a s generalizaciones, qu e e n c u e n tra titiles, p a ra explicar y prever lo que hacen y lo que h a rá n la s p e rso n a s . ¿Pero cómo llegó a e s ta s generalizaciones? Usted llegó a ellas observando , pu lsando , preguntando, escuchando y leyendo. Es decir, obtiene s u s conocimientos, de m an e ra d irecta, de s u s experiencias con el en to rno o. de s e g u n d a m ano , d e la s ex p e rien c ia s de o tro s. ¿Qué ta n exactas son s u s generalizaciones? A lgunas pu ed en se r complejas evaluaciones del comportam ien to y u s ted pu ed e s e r m uy bueno p a ra explicar y prever el comportam ien to de o tros. No ob s tan te , m ucho s tam b ién tenem os u n a serie de creenc ias que, con frecuencia, no explican po r qué la gen te h a c e lo que hace.** Por ejemplo, an a lice la s sigu ien tes afirm aciones sob re el comportam ien to relativo al trabajo ; 1. Los trab a jado re s con ten tos son trab a jado re s p roductivos. 2 . Todas la s p e rson a s son m á s p roductivas cu ando s u s jefes son am iga ­ bles. confiados y accesibles. 3 . Las en trev istas son in strum en to s de selección qu e sirven p a ra d iferen­ ciar a p e rson a s qu e so licitan empleo, y que pod rían se r emp leados que rind an mucho , de aquellos que pod rían rend ir poco.