Comportamiento Organizacional

emisor. Aunque se tra ta de u n a teoría elemental, en la práctica, la comunica­ ción perfecta no se logra nunca por c au sa s que se explicarán m ás adelante. An tes de generalizar sob re la comun icación y los p rob lem as de la comun icación efectiva, es necesario rep a s a r, b revem en te, la s funciones que de sem p eñ a la comun icación y describ ir s u proceso. LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACION En cualqu ier organización o grupo , la comun icación tien e c u a tro funciones cen trales: Controlar, motivar, exp resar emociones e informar.^ La comun icación controla la condu c ta de los m iem b ros de va rias m an e ra s . Las organ izaciones tien en je ra rq u ía s de au to rid ad y lineam ien tos form ales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comun icación d e sem p eñ a u n a función de control cu ando se pide a los em p leados que p rim ero com un iquen las quejas labo rales a s u jefe inm ed iato , que se lim iten a la descripción de s u s puesto s o que cumplan con las políticas de la empresa. S in embargo, la comunicación informal tamb ién controla la conducta. Cuando los grupos de trabajo molestan o p resionan a u n miembro que produce demasiado (y hace que el resto del grupo quede mal) se están comunicando con ese miembro de m ane ra informal y controlando su conducta. La comun icación a lien ta la motivación po rque le a c la ra a los emp leados qué deben hacer, cómo lo e s tá n haciendo y qué p u ed en h a ce r p a ra m ejorar u n rend im ien to deficiente. E n el cap ítu lo 7, se tra tó el tem a cuando se hab ló de las teo rías del reforzam iento y de las m e ta s. La definición de m e ta s conc re tas, la retroalim en tac ión sob re el avance logrado h a c ia la s m e ta s y el reforzam iento de la condu c ta deseada , e s tim u lan la motivación y requ ie ­ ren que ex ista comunicación. En el caso de m u cho s empleados, el g rupo de trab a jo es s u fu en te p rim a rla de in teracción social. La comun icación que o cu rre en el g rupo es u n m ecan ism o fund am en ta l que perm ite a s u s m iem b ros m an ife s ta r s u s fru s tra c ion e s y sen tim ien to s de satisfacción . Por consigu ien te, la com un i­ cación se convierte en u n a p u e rta de e g r e s ió n emocional de sen tim ien to s y de realización de las necesidades sociales. La ú ltim a función de la comun icación se refiere al papel que d e sem ­ p eñ a cu ando facilita decisiones. Ya que, m ed ian te la tran sm isión de datos p a ra identificar y eva lua r la s posib les opciones, p ropo rc iona la información que n ecesitan la s p e rso n a s y los g rupos p a ra tom a r decisiones. No se debe p en sa r que alguna de estas cuatro ftinciones es m á s impor­ tan te que las demás. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tenCT cierto control de los miembros, estimularlos p a ra que trabajen , propor­ cionarles u n medio p a ra expresar emociones y pa ra tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicación en u n a organiza­ ción o grupo cumple con u n a o varias de estas cuatro funciones. EL PROCESO DE COMUNICACION Se puede decir que la comunicación es u n proceso o flujo. Los problemas de comunicación se p resen tan cuando el flujo se desvía o bloquea. En esta sección, se describirá el proceso en térm inos de u n modelo de comunicación, se analizarán las distorsiones que pueden a lte ra r el proceso y se p re s e n ta rá el concepto d d temor a la comunicación como o tra posible fuen te de alteración.