Comportamiento Organizacional

E studio sistem á tico l-'l a n á lisis (le his i'rl;u;loncs (¡ue prcti-iulc c n co n h nr c a u s a s y j'frírlos, a sí como llognr a concluslotK 's ro n b a se en (■videncia cientírica. In tuición Si-nlim ienlo que no siempi*' se s u s te n ta (“n lnvestlgaí-lon«“S. situ ac ion e s e s tru c tu rad a s . Por ejemplo, cuando u s te d e n tr a a u n elevador, ¿ se da la vue lta y se coloca m irando h ac ia la p u e rta ? Casi todo el m undo lo hace. Sin embargo, ¿leyó u s te d a lgun a vez que esto es lo que debe hacer? ¡Es p robab le que no! Así como previ a lg u n a s co sas sob re los conduc to res de automóviles (campo donde existen reg las defin idas p a ra el camino), puedo prever el comportam ien to de las p e rso n a s en los elevadores (de lo que existen pocas reglas escritas). En u n a u la con s e se n ta e s tu d ia n te s , si qu isie ra hacerle u n a p reg u n ta al profesor, yo prevería que lev an ta rá la m ano . Así pu e s, ¿por qué no ap laude , se pone de pie, levan ta u n a p ierna , to se o grita: “¡Oiga, aquí!". El motivo es que u s te d h a ap rend ido que levan tar la m ano es u n comportam ien to adecuado p a ra la escuela. E sto s ejemplos re sp a ld an u n po stu lado cen tral de este libro: Por regla general, es posib le prever el comportam ien to y su e stud io s is tem á tic o rep re sen ta u n medio p a ra form u lar previsiones de a lgun a m an e ra exactas. C u ando se u s a la fra se “e s tu d io s is tem á tico ”, se qu ie re d ec ir el a n á lis is de re lac ione s qu e p re te n d e e n c o n tra r c a u s a s y efectos, a s í como llegar a con c lu sion es con b a s e en ev idencia científica: es decir, en d a to s reu n id o s en cond ic iones c o n tro lad a s y m ed idos e in te rp re ta d o s con u n rigor razonab le. El estud io sistem ático reemp laza a la in tu ic ión o esos “sen tim ien tos espon táneos" acerca de “por qué hago lo que hago" y “qué h ace que o tros fvmcionen". Claro e stá que u n enfoque sistem ático no significa que todo lo que h a llegado a creer, por u n cam ino no sistem ático , esté n ecesa riam en te equivocado. Algunas de las conclusiones que p r e s e n ta e ste libro, b a s ad a s en re su ltado s de investigaciones razonab lem en te su s ta n tiv a s , le serv irá p a ra reforzar lo que siem p re consideró cierto. Sin embargo, u s te d tam b ién e n con tra rá evidencia de investigaciones que con trad icen co sas que con si­ d e rab a de sen tido común. De hecho, uno de los re to s qu e implica en señ a r u n tem a como el comportam ien to organizacionai e s tá en s u p e ra r lo que p ien san m u ch a s p e rsonas, que “el sen tido com ún rige todo".^^ Usted en con tra rá que m ucho de lo que se conside ra de sen tido com ún con relación al compo rtam ien to hum ano , cu ando se su je ta a u n a n á lis is m á s detenido, r e su lta equivocado. Es más, algo que in ia p e rson a con side ra de “sen tido común", con frecuencia con trad ice la opinión de “sen tido com ún” de otra. ¿El líder nace o se hace? En la ac tu a lid ad , ¿qué motiva a la s p e rson a s en el traba jo? Es p robab le que u s ted tenga im a re sp u e s ta p a ra e s ta s p regu n ta s y que qu ienes no h an rep a sado la s investigaciones ofrezcan r e sp u e s ta s d iferen tes. El caso es que uno de los objetivos del texto es convencerle de qu e ab an d o n e s u s op in iones in tu itivas a ce rca del compo rtam ien to y re c u rra a u n an á lisis sistem ático , con la idea de que e s te an á lisis le pe rm ita explicar y prever el compo rtam ien to con m á s exactitud . DESAFIOS Y OPORTUNIDADES PARA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA DÉCADA DE 1990 _____________________________________ E n tend e r el comportam ien to organizacionai n u n c a a n te s h a tenido ta n ta im po rtanc ia p a ra los adm in istrado re s como aho ra . Un ráp ido repaso de los eno rm es camb ios que op e ran en la a c tu a lid ad en la s organ izaciones re sp a ld a rá e sta afirmación. Por ejemplo, el empleado típico tien e m á s año s cad a vez; el núm ero de m u jeres y de p e rson a s que no son b lan ca s va en a um en to en el ámb ito laboral: la re e s tru c tu ra c ió n de la s em p re sas y la reducción de costos e s tá n acab ando con los nexos de lea ltad qu e h istó rica ­ m en te h ab ían v incu lado a m u cho s emp leados y a s u s p a tron e s; la compe-