Comportamiento Organizacional

n ìca r m en sa jes ru tin a rio s, con eflcacia. po r medio de cana le s que no tienen t a n ta riqueza. Sin embargo, pu ed en com un icar los m en sa jes no ru tin a rio s con eflcacia sólo cuando seleccionan canales ricos. El modelo de la riqueza de los medios es con sisten te con la s tend en c ia s y la s p rác tica s de las o rganizaciones de los p a s ad o s diez año s. No es simple coincidencia que cada vez sea mayor la can tid ad de a lto s ejecutivos que rec u rre n a la s reun ion e s p a ra facilitar la comun icación y que a b a n d o n an con r ^ u la r id a d el san tuario aislado de su s despachos ejecutivos p a ra adm i­ n istra r cam inando por ahí. Estos ejecutivos están dependiendo de canales de comun icación m á s ricos p a ra com un icar los m en sa je s m á s am b iguos que tien en que tran sm itir. Los p a sado s diez añ o s se h a n ca rac te rizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen despidos masivos, ree s ­ tru c tu ra n , fu sionan , conso lidan e in troducen p rodu c to s y servicios nuevos a u n ritmo acelerado (todos ellos m en sa jes no ru tin a rio s , con g ran am b i­ güedad y que requ ie ren el u so de cana le s que p u e d a n tra n sm itir u n a c an tid ad enorme de información). Por consiguiente, no es raro ver que los adm in istrado res m á s efectivos u sen cada vez m ás los canales ricos. Barreras para una comunicación eficaz La explicación de los fundam en to s de la comun icación te rm in a con u n rep a so de los ob stácu lo s m á s im po rtan tes p a ra la comun icación eficaz que debe conocer. Los fíltros La m a n e ra e n q u e el em isor m a n ip u la la Inform ación p a ra que el re ce p to r la recib a m á s favorablem ente. LOS FILTROS Los flltro s perm iten al em isor m an ipu la r la información p a ra que el recep to r la reciba m á s favorablemente. Por ejemplo, cu an d o u n adm in istrado r le dice a su jefe lo que cree que é s te qu iere oír, e s tá filtrando la información. ¿E s esto frecu en te en las organ izaciones? ¡Claro qu e sí! Conforme la información va llegando a los a ltos m andos, tiene que ser cond en sad a y s in te tizad a po r los subo rd in ado s, de ta l m an e ra qu e la cima no se s a tu re de información. Los in te rese s p e rson a les y la percepción de lo que es im po rtan te p a ra qu ienes realizan la s sín te sis p ro d u c irán u n proceso de filtración. Como d ijera u n ex-vicepresidente de General Motors, el filtra ­ do de las comun icaciones a trav é s de los niveles de GM imped ía qu e la a lta dirección recib iera información objetiva, po rque “los espec ialista s de niveles m á s bajos... p re s e n tab a n la información de tal m an e ra que ob ten ían la r e s p u e s ta que querían . Lo sé, a n te s yo e s tab a a llá abajo y h a c ía lo m ism o”. Lo que de te rm ina la filtración es el núm ero de niveles de la e s tru c tu r a de u n a organización. C u an to s m á s niveles verticales teng a la je ra rq u ía de la organización, ta n ta s m ás opo rtun id ad es p a ra filtrar. LA PERCEPCIÓN SELECTIVA Ya hemos hab lado de la percepción selectiva en este libro. Aquí se vuelve a p re s e n ta r po rque los recep to res del proceso de comun icación e scu ch an y ven. de m an e ra selectiva, de a cu e rdo con s u s n ecesidades, motivaciones, experiencia, an te ced en te s y dem ás c a ra c te rís ­ tic a s pe rsona les. Los recep to res tam b ién p royectan s u s in te rese s y expec­ ta tiv a s en las comun icaciones cuando las decodifiquen. El en trev istado r p a ra u n empleo qu e espera que u n a so licitan te s itú e a su fam ilia a n te s que s u ca rre ra , p robab lem en te verá eso m ismo en la s so licitan tes, y a sea que ellas op in an eso o no. Como se dijo en el cap ítu lo 5, no vemos la realidad , sino que in te rp re tam o s lo qu e vemos y lo Uamamos realidad . LAS EMOCIONEN La forma en que se sien ta el recep tor en el m omen to de recib ir el m en sa je de la comunicación influ irá en la fo rm a de su in te rp re ­ tación . Es p robab le que si u s ted e s tá enojado o a lte rado rec iba u n m en sa je