Comportamiento Organizacional

Las habilidades para proporcionar retroalimentación P regún tele a u n adm in istrado r c u á n ta retroalim en tación propo rciona a s u s subo rd in ado s y es p robab le que ob tenga u n a re sp u e s ta válida. Si la retroalim en tac ión propo rcionada es positiva, es p robab le que s e a sum in is ­ tr a d a con rap idez y en tu siasm o . Sin embargo, la retroalim en tación negativa su e le recibir u n tra to m uy diferente. Los adm in istrado re s, como la mayoría de noso tros, lo p a s an mal cuando son po rtado res de no ticias negativas. Temen ofender o ten e r que en fren ta rse con la defensiva del recep to r. El re su ltado es que. con frecuencia, la retroalim en tación negativa se evita, dem o ra o d isto rsiona bastante.^® El propósito de e s ta sección es dem ostra rle qu e es im po rtan te propo rcionar retroalim en tación positiva y negativa, así como identificar técn icas específicas p a ra que la retroalim en tac ión que proporcione se a m á s efectiva. RETROALMENTACIÓN POSITIVA COMPARADA CON RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA Manifestamos que los adm inistradores m anejan de d istin ta m a ­ ne ra la información positiva y la negativa. Asimismo lo hacen los q u e la reciben. Es necesario que comprenda esto y que a juste su estilo en consecuencia. La retroalimentación p>ositiva es percibida con mayor rapidez y precisión que la negativa. Es más. m ien tras que la información positiva es acep tada casi siempre, la de tipo negativo encuen tra resistencia con frecuencia.^* ¿Por qué? Al parecer la respuesta lógica es que la gente desea escuchar bu en a s noticias y se bloquea an te las malas. La retroalimentación positiva coincide con aquello que las p e rsonas desean escuchar y ya p iensan acerca de sí m ismas. ¿Significa esto que debe evitar d a r retroalim en tación negativa? Desde luego que no. Lo que significa es qu e debe advertir la resisten c ia po tencial y ap rend e r a u tilizar la retroalim en tación negativa en situ ac ion e s en la s que e s p robab le que sea a c e p t a d a .¿ C u á l e s son e s ta s situac iones? La investi­ gación ind ica que es m á s p robab le que la información negativa sea a cep tad a cu ando procede de u n a fuen te confiable o si es. en contexto, objetiva. Las op in iones sub jetivas son de peso sólo cuando proceden de u n a p e rso n a que goza de credibilidad y de u n elevado e s t a t u s . E s t o sug ie re que hay bu en m argen p a ra qu e la retroalim en tación negativa que se apoya en datos incue stionab le s —cifras, ejemplos específicos e información sim ilar— sea a c ep tad a . La información negativa que es sub jetiva puede re p re s en ta r u n a h e rram ien ta significativa p a ra los adm in istrado re s expertos, en especial aquellos de alto nivel en la organización que se h a n ganado el respe to de s u s empleados. No es p robab le que la retroalim en tac ión negativa que p rocede de los adm in istrado re s m enos expertos, aquellos de m eno r nivel en la organización y cuya repu tación no h a sido estab lecida, sea recib ida en bu eno s térm inos. CÓMO DESARROLLAR HABILIDADES PARA PROPORCIONAR INFORMA­ CION Podemos hacerle seis suge renc ias conc re ta s p a ra que p u e d a p ropo r­ c iona r información de m an e ra m ás eficaz (véase la tab la 10-5) 1. Refiérase a conducías concreías Se debe proporcionar retroalimentación concreta en lugar de general.^^ EXáte frases como “Su actitud es negativa” o “Su trabajo file estupendo”. Son vagas y aunque contienen información, no b a s tan p a ra indicar al receptor cómo c o r r ^ ir su “actitud negativa” o cuál es la base pa ra calificar el trabajo de “estupendo”. Suponga que dice algo así: “Bob, me p reo cup a tu a c titu d a n te el traba jo . Ayer llegaste media ho ra ta rd e a la reun ión de trab a jo y me dijeron que no hab ías leído el informe prelim inar que se e staba analizan-