Comportamiento Organizacional

1. Concéntrese en co n d u cta s concretas. 2. Prof)orclone retroalim entación impersonal. 3. Proporcione retroalim entación sobre las m etas. 4. Proporcione Información oportuna. 5. A segúrese que le h an comprendido. 6. Dirija la retroalim entación negativa a condu ctas que pu ed a controlar el receptor. do. Hoy. me informas que vas a salir tres horas an te s porque tienes cita con el dentista": o “Jan . verdaderamente me gustó lo que hiciste con la cuen ta de PhÜlif)s. El mes pasado nos compraron veinte por ciento m á s y hace unos días Dan Phillips me llamó pa ra fdlcitarme por la velocidad con la que se aplicaron los cambios de especificaciones a la microchip MJ-7". Las dos afirmaciones se refieren a conductas específicas. Le explican al receptor el por qué de las críticas o los cumplidos. 2 . Proporcione retroalimentación d e manera impersonal. C u ando p ropo r­ cione retroalim en tación , sob re todo si es negativa, p ro cu re qu e sea descrip tiva y no in cu rra en ju ic io s o evaluaciones.^® A unque esté m uy alterado , refiera la retroalim en tac ión al traba jo y no c ritiqu e a nad ie en lo pe rsona l por algo m al hecho. L lamar a algu ien “estúpido", “Incom peten te” o co sas p a rec id a s es con trap rodu c en te la mayoría de la s veces. Provoca u n a reacción emocional tal qu e e s p robab le que el prob lem a del rend im ien to n i s iqu ie ra se tom e en c u e n ta . Cuando critique, recue rde qu e e s tá cen su ran d o u n a con d u c ta labo ral y no a la pe rsona . Quizá sien ta la ten tación de decirle a a lgu ien que es “grosero e insensible" (que puede se r m uy cierto); sin embargo, eso no es impersonal. Más vale que diga algo como: “Me in te rrum p ió tre s veces con p reg u n ta s que no e ran u rg en te s y u s ted s a b ía qu e e s ta b a hab lando a larga d istan c ia con u n cliente en Escocia". 3 . Proporcione retroalimentación relativa a las m etas. Lo prim o rd ial no es p ropo rc ionar retroalim en tac ión p a ra “cargársela" a o tro n i p a r a “d e s ­ ca rg a rse ” de ella.^® Si tiene que decir algo negativo, a segú re se de que se refiere a la s m e ta s del receptor. P regún tese a qu ién le se rv irá e s ta retroalimentación. Si la respuesta es que le servirá a usted (“Quiero decir algo p a ra quitármelo de encima”), m uérdase la lengua. Si proporciona esta retroalimentación d ism inu irá su credibilidad y reduc irá el significado y la influencia de la retroalimentación que proporcione m ás adelante. 4 . Proporcione retroalimentación oportuna. La retroalimentación que se p ro ­ porciona a u n receptor tiene m á s significado cuando h a pasado m uy poco tiempo en tre la conducta y la información que recibe el receptor referente a ella.^^ Por ejemplo, es probable que el empleado nuevo que h a cometido un error responda a la sugCTencia de su jefe, en el sen tido de que debe mejorar, ju sto después de cometerlo o al térm ino de la Jornada laboral, que si se le proporciona varios meses después en la ju n ta p a ra revisar su rendimiento. Si u sted tiene que dedicar tiempo a recrear la situación y refrescarle la memoria a alguien, es probable que la retroalimentación que le propo rciona re su lte ineficaz .^ Es m ás. si le in te re sa cambiar u n a condu c ta en concreto, si ta rd a en p ropo rc ionar retro a lim en tac ión sob re la s conductas indeseables estará restándole rficacia a la retroalimentación que podría propiciar el cambio deseado.^^ Sin embargo, si proporciona retroalimentación rápidamente, sólo en vías de la rapidez, le puede resu ltar contraproducente si cuen ta con poca información, e s tá enojado o a lte ­ rad o en cualqu ier o tro sen tido . En e stos casos, “o p o rtu n id ad ” p u ed e significar “u n poco d e sp u é s”.