Comportamiento Organizacional

6 . Proporcione retroalimentación negativa d e conductas que p u e d a contro­ lar el receptor. No sirve de m ucho reco rdarle a u n a p e rso n a qu e adolece de u n a falla que no pu ed e con tro lar. Por tan to , la retroalim en tac ión negativa se debe referir a u n a condu c ta que p u e d a m e jo ra r el recep- tor.'^2por ejemplo, puede c riticar al emp leado qu e llega ta rd e po rque se le olvidó poner el d e spertado r. No tien e sen tido qu e lo critique cuando llega ta rd e po rque el m etro que tom a p a ra tra n s p o rta rs e estuvo deten ido media ho ra y él se quedó a tra p ad o en el tún e l. El empleado no pudo h ace r n a d a p a ra corregir lo ocurrido . Además, cuando proporcione retroalim en tac ión negativa sob re algo qu e puede con tro lar el recep tor, se ría conven ien te qu e le exp licara u n a m an e ra conc re ta de cómo m ejo rar la situac ión . Hacerlo a s í d ism inuye a c ritu d a la crítica y rep re sen ta u n a gu ía p a r a el recep to r qu e com p rende el prob lem a, pero no sab e cómo resolverlo. LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO El caso de Compaq Com pu ter Corp.. es el relato de u n verdadero éxito. En 1982. s u p rim er año de existencia, generó v en ta s po r m á s de 111 m illones de dólares. Hoy. s u s v en ta s su p e ra n los 3 mil mÜlones de dó lares. Podemos decir que Compaq h a creado u n a serie de p rodu c to s Innovadores y de g ran calidad. Sin embargo, u n a p a rte im po rtan te del éxito de la em p re sa se debe a su estilo p a ra tom ar decisiones.**^ Los g rupo s de ejecutivos y emp leados deciden todo, de sde s a c a r u n p roduc to nuevo h a s ta cómo dirigir la línea de m on ta je de Compaq en Houston . En u n principio, este p roceso de tom a de decisiones en g rupo sólo inclu ía al a lto m ando de la em p resa y se refería a la p rep a rac ión de e stra teg ia s de producción y o tro s tem a s im po rtan tes. Pero conforme fue ten iendo éxito, se fue ap licando a tod a la e s tru c tu ra , h a s ta llegar a la línea de m on taje. Los ob reros de la línea de m on ta je de Compaq ah o ra tienen u n a reun ión d iaria p a ra h ab la r de s u s p rob lem as y todos los p a rtic ip an te s con tribuyen p a ra en con tra r la solución a los prob lem as. Cada vez h ay m ás organizaciones que siguen el ejemplo de Compaq y re c u rre n a los g rupo s como vehículo primario p a ra tom a r decisiones. E n la p a rte r e s ta n te del p resen te cap ítu lo se h ab la rá de la tom a de decisiones en grupo . ¿Por qué explicar la tom a de decisiones en g rupo a h o ra ? ¿Por qué no explicar el tem a en el cap ítu lo 5, a l h ab la r de la s decisiones p e rsona les? Porque el vínculo e n tre los concep tos de la comun icación y el tem a de la tom a de decisiones en g rupo es evidente. La información se com un ica y é s ta se emp lea p a ra tom a r decisiones. E s m ás, la tom a de decisiones en g rupo requ ie ren que s u s m iembros tra n sm ita n m en sa jes y la eficacia de este p roceso de comun icación tend rá m u ch a s rep e rcu sion e s en la ca lidad de las decisiones del grupo. La idea de que dos cabezas p ien san m á s que u n a (rep re sen tad a por los ju rado s) es acep tad a , desde hace m ucho , como u n com ponen te m edu la r de los sistem a s ju ríd ico s de E stado s Unidos y de m u cho s o tro s pa íses. La idea se h a extend ido ta n to que, en la a c tu a lid ad , en m u c h a s organ izaciones hay g rupos o com ités que tom an la s decisiones. Ex isten com ités ejecutivos p e rm an en te s que se reú n en de m an e ra regu lar, equ ipos especiales de trab a jo con stitu ido s p a ra ana liza r p rob lem as singu la re s, equ ipos tem po ra ­ les de proyecto u sad o s p a ra d esarro llar p rodu c to s nuevo s y “círculos de calidad" com puestos por rep re s en ta n te s de la adm in istrac ión y de los