Comportamiento Organizacional

A dm in is tr a c ió n a lib ro a b ie r to J o h n Davis, J.D . p a ra s u s amigos, es v icep residen te de Re:Member D a ta Services. Su em p resa vende s is tem a s de p rocesam ien to de d a to s a un iones de crédito y J.D . encabeza el d ep a rtam en to llam ado Conversiones y Capacitación, en la oflcina de Re:Member en Memphis. D e spué s de efec tuada u n a ven ta, el g rupo de J.D . convierte la b a s e de d a to s del clien te al nuevo sistem a y, d e spués, capac ita a los em p leados del cliente. H a sta 1989, cuando Re:Member compró el negocio, la oflcina de J.D . e ra prop iedad de u n a enorm e em p re sa de M inneapolis que se enorgullecía de ten e r a s u s emp leados en la oscu ridad . J.D . se e n te rab a de los negocios nuevos cuando llegaban a su escritorio, con u n a fecha lím ite. Nunca s a b ía qué p rospec tos nuevos e ran a tend ido s o qué les e s ta b a n p rom etiendo los vendedores, n i c u án to s trab a jo s le llegarían a la s m ano s, o a la s de s u s colegas, en los sigu ien tes tre s m eses. Tampoco s a b ía c u á n to d inero g an ab a o pe rd ía su dep a rtam en to ni, de hecho, si s u oficina e s ta b a trab a jan d o bien. Cuando Re:Member en tró , J.D . fue nom b rado v icep residen te y, con ello, tuvo acceso a toda la información que necesitaba . Sin embargo, no se pudo olvidar de la fru s tra n te experiencia de tra b a ja r a o s cu ra s . Qué p a sa ría , se p regun tab a J.D ., si todos los em p leados su p ie ra n tan to como él s ab ía a h o ra (de los trab a jo s que se e sp e rab an , de cómo e s ta b a fun c ion ando el d epa rtam en to , incluso de cu án to d inero a p o rta b a n ellos a l negocio). J.D . decidió que este tipo de información p e rm ea ra s u oficina: In trodu jo la adm in istrac ión a libro abierto. J.D . desarrolló u n detallado sistem a de con tab ilidad de costos. E ste requ e ría que cada empleado llevara u n reg istro del tiempo qu e d ed icaba a cada trabajo , a los costos m ateriales, los viajes y ga sto s de rep re sen tac ión , y dem ás. Después, le explicó a s u s emp leados que c ad a uno se ría el respon sab le de s u ren tab ilidad . J.D . le en treg ab a a los doce m iem b ros de s u equipo, cad a mes. cop ias de la s c u e n ta s de la com pañ ía, a s en ta n d o cu án to se h ab ía ganado o perdido en cad a traba jo . Asimismo, cada qu ien recib ía u n a copia que con ten ía la c an tid ad de d inero que h a b ía g an ado o perd ido p a ra la com pañ ía ese mes. Al principio, el nuevo s istem a pon ía nerviosos a los em p leados, po rque tem ían que se viera que no e s tab an p roduciéndo le d inero a la em p resa. Pero, con el tiempo, los tem o res fueron d ism inuyendo . Los em p leados, con e s ta nueva información, empezaron a e n co n tra r cam inos p a r a que s u g rupo g en e ra ra Ingresos, redu je ra costos y am p lia ra s u s h ab ilid ad e s p a ra m ejo rar las c u e n ta s pe rsona les. En el p rim er año del prog ram a, J.D . de scub rió que la s ideas suge ridas por los em p leados le h ab ían ah o rra d o a la em p resa $37 ,000 . Además. J.D . p ien sa que su oficina a h o ra es u n lug a r m á s atractivo , que ofrece desafíos p a ra trab a ja r. Preguntas 1. La confidencialidad d a poder; com pa rtir información d ism inuye la división en tre adm in istrado re s y obreros. La a u to rid ad del jefe depende de que él sab e m á s de los a s u n to s de la com pañ ía qu e s u s su b o rd in a ­ dos. Por lo que, ¿no es el enfoque adm in istra tivo de J.D . u n ejemplo de m ala adm in istrac ión?